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顧客満足度が上がれば売り上げも増えるか？

2013-05-12T21:27:00.001+09:00

「顧客満足度が上がれば売り上げも増える」のウソ：日経ビジネスオンライン

この記事を読むと、「顧客満足度」とはすぐれて要素還元主義的な方法論だったのだということがよくわかる。

「満足」という心の状態が、そこではいくつかの静的な要素に分解される。料理の味、提供されるスピード、接客態度、価格、店内の清潔さ…。

要素還元主義の常で、そこでいつも忘れ去られるのは、それらの要素を全部足し合わせた時に元の「満足」が再現できるのかということだ。

機械を分解してもう一度組み立て直したらネジが一本余った、なんて話なら笑えるが、この話はどちらかと言うと、生き物をパーツに分解してもう一度合体したのに生き返らない、という話に近い。

世の中のほとんどのケースで「全体は部分の総和ではない」。

顧客満足度について言うなら、多少店員の応対が悪かろうが、料理が出てくるのが遅かろうが、味や値段や、店の立地条件などがそれらを補うなら、顧客がまた来店する可能性は十分にある。

そこには要素還元主義のもうひとつの問題も見え隠れしている。

顧客満足度をいくつかの要素に分解すると、人は何故かそのすべてのスコアを上げなければいけないと思いがちだ。しかし、実際にはスコアの合計が100点である必要はない（料理の質と価格が相反的であることを考えても、現実の経営で100点はそもそもムリだ）。

なにか顧客の行動を促す要素（それは味でも接客でもなく、たまたまその店がいつもの帰り道にあるというだけのこともあるのだが）があるならば、残りの要素はそれほど重要ではなかったりする。その時の顧客の心理状態を「満足」とは呼ばないかもしれないが、経営にとってはそれで十分なのだ。

問題は「満足」という静的な状態よりも、何が顧客の行動を促すかという動的な側面の方なのかもしれない。記事の中で紹介されているNPS（誰かに奨めたいと思う人と奨めたくないと思う人の差）という指標が捉えようとしているのは、まさにそこのところだ。

「この店にまた行こう」という心の動きは、「あの店いいよ」と誰かに薦めたくなる心の動きと似ている。対象が他人であるか自分であるかの違いだけで、どちらも行動に直接結びつく心理だからだ。

考えてみれば、顧客満足の教科書に出てくる事例はどれも（ノードストロームであれディズニーであれ）そうした動的な心の状態のことを語っていたのではないだろうか。

それを「顧客満足度」という静的な指標に置き換え、さらにいくつもの要素に分解したときから、そこにあったはずの生き生きとした何かはすでに失われていたのかもしれない。

スマートフォン・ブーム

2011-01-29T00:02:00.007+09:00

暮れにauのスマートフォンIS03を買った。

IS03

それまでスマートフォンは2年前に買ったwillcom03を使っていたので、03から03に乗り換えたという訳だ（メーカーはどちらもシャープ）。

willcom03

気持ちとしては「やっと」という感じだ。

au回線を家族契約していることと、willcom03の契約が2年縛りだったことから、iPhoneの流行を横目で見ているしかなかったのだが、auが（ようやく）本格的なスマートフォンを出してくれたことでやっと乗り換えることができた（ついでにケータイと2台持ちの状態も解消できた）。

willcom03はいろいろと使いにくいところが多かった。

問題の根本はWindows Mobile。インターフェースの基本がスタイラスを使ったペンオペレーションを前提としている。

もっともこれはさまざまなアプリを入れることでiPhone風のタッチオペレーションに変えることができる。それよりも大きな問題はOSの不安定さで、ほとんど毎日一回以上は端末を再起動していた。

いろんなアプリを入れてインターフェイスや操作性の改善を図っていたので、そのアプリどうしが衝突していたのかもしれないし、それともOSの根本的な問題だったのか、そこは判然としないままだったが。

それに加えて、PHS回線なので通信スピードが遅い、ネットにアクセスするたびにいちいちダイヤルアップする、画面が小さいなど、不満はいろいろとあった。

逆に、魅力だったのはその安さだ。

ウィルコムにはネット定額3,880円のプランがあるので、通話専用のauケータイと組み合わせればかなり安い運用ができる。auケータイでネットをPCサイトビューアも含め上限まで使えば、基本料と合わせて合計約7,000円かかるが、ウィルコム定額プランとの組み合わせなら約5,000円で済むのだ。

また、キーボードがついているので文章を書くことの多いぼくにとっては非常に便利だったということもある。

ともあれ、これでようやく本格的なスマートフォンを手に入れることができた訳だ。

ところで、IS03を手にすると思い出すのは10年ほど前に流行ったPalmのことだ。

PalmV

サイズも形態もいま主流のスマートフォンとほぼ同等で、アプリ（palmwareと呼ばれていた）も豊富に供給されていた（そもそもサードパーティの開発環境を整備することによってアプリ市場を活性化させ、それをハードウェアの魅力づけに活用しようというのはPalmがはじめた戦略だった）。

一時は本家のPalm社をはじめ、ソニーなども互換製品を次々発売して市場が相当盛り上がった（ぼくも6年間で4機種を乗り換えていた）。

スマートフォンとの最大の違いはと言えば、通信機能がなかったことだ（末期にはソニーが通信機能の付いたものを出していたが、通話機能はなかった）。

現在の多くのスマートフォンと同様タッチオペレーションだったが、基本は（Windows Mobileと同じく）スタイラスによるペン操作だった。もっとも、当時からそれは決して主流にはなり得ないと思っていたし、実際日常的に使っていても親指によるタッチ操作の方が全然なじんでいた。また、それを容易にするためのアプリもいろいろ出ていた。

いずれスマートフォンの時代になると、その頃からすでに予想されていた。実際Palm社はアメリカではすでにスマートフォンを発売していたが、ついに日本には導入されないまま、先にブームの方が終焉してしまった。

当時の総括としては、結局この手のガジェットを買うのはある限られた範囲の層に過ぎず、一般消費財にはなり得ないということだったように思う。

それだけに現在のスマートフォンブームには複雑な思いがある。

電車の中で見ていると、若い女性のほとんど半分はiPhoneを持っているように思えるし、ニュースなどを見ていると、これからは誰もがスマートフォンを持つかのような論調になっているが、ほんとうにそうなのだろうか？

かつてのPDAブームとその終焉を知っているだけに、そこには懐疑的な思いがどうしても頭をもたげてくる。

実際使ってみればわかるが、スマートフォンなんて決して万人に使いやすいものではない。タッチパネルでの入力には慣れが必要だし、電力消費が激しいのでバッテリは１日持たない。もちろん、そうしたマイナス要因を補ってあまりある多機能性がスマートフォンにはあるわけだが、多機能＝汎用的ということは特定の機能に限れば専用機に敵わないということでもある。そこを乗り超えるには、その多機能性を使いこなさなければ意味がないわけだが、ほとんど大抵のことはケータイで十分済んでしまう昨今、そこまでのニーズを万人が持っているとは思えないのだ。

たぶんスマートフォンというデバイスの本来の市場は、今でもそんなに広いわけではない。ただその市場を爆発的に拡大させたのが他でもないiPhoneだ。iPhoneの登場によって、スマートフォンはおそらくスマートフォンを超えた何かに変貌したと言っていい。

ではiPhoneの何がそうさせたのか？その画面インターフェイスもiPhoneの斬新さのひとつであることは間違いないが、それはあくまでもスマートフォンの外見を魅力的に変えたにすぎない。iPhoneが本当に革新的なのは、マルチタッチスクリーンやモーションセンサー、カメラといった（それ自体は他でも使われている）要素技術を組み合わせながら、スマートフォンというベースの上にまったく新しい、かつ極めてユーザーフレンドリーなプラットホームを実現したことだろう。そこに例えばセカイカメラのような先進的なアプリが乗っかることによって、これまでになかったまったく新しいデバイスが誕生したということではないだろうか。

そうしてiPhoneが切り開いた市場は、もはやスマートフォンの市場ではないと思う。そう考えれば、かつてのPDAブームとは異なって急速に拡大をつづける現在のスマートフォンブームにも納得はいく。

そういう意味では、いま重要なのは実は「スマートフォン」ではなく、あくまでも「iPhone」なのだということになるのだが。

ところで、iPhone（やそれを追いかけるandroidフォン）がどこまで普及するか、その分水嶺は今後主婦層が動くかどうかにある、とぼくは思っている。

最近のある調査では、10代から40代の主婦644人に聞いたところ、スマートフォンの所有者は2.6％だったそうだ。非所有者の興味度は、「すごく興味がある+興味がある」37.7％に対し、「あまり興味はない+興味はない」が50.7％。スマートフォンにしない理由としては、トップの「端末の価格が高い」32.9％にほとんど並ぶかたちで、「何ができるかよく分からない」「今の携帯電話に満足している」がともに2位（32.4％）となっている。

（出典: MMD研究所）

たとえiPhoneの革新性をもってしても、主婦層に定着するところまで拡大するかはアヤシイ、と思うのだがどうだろうか。主婦層に定着するためには、エンターテイメント性やガジェットとしての面白さだけでは十分ではない。日常の中にとけこんだ必要不可欠なツールとして進化することが必要だし、iPhoneであれスマートフォンであれ、決してそうした存在にはなりえないと思うのだが・・・。

物流企業アマゾン

2011-01-15T08:23:00.007+09:00

潜入ルポ　アマゾン・ドット・コム (朝日文庫)
横田増生

朝日新聞出版 2010-12-07
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世の中はIT、ITと持てはやすが、どこまで行ってもITは手段・手法にすぎない。

IT企業と言えど現実の世界と無縁なわけではなく、結局どう収益化するかはどこまでも泥臭いビジネスの問題だ。

そんな観点から、書店でふと目にとまったのがこの本。

以下はアマゾンの内容紹介から

・・・アマゾンジャパンの物流倉庫に、ひとりのジャーナリストが潜入する。厳しいノルマとコンピュータによる徹底的な管理。そしてアマゾン社員を頂点とする「カースト制度」のなか、著者が目にした「あるもの」とは……。2005年に出版された単行本を大幅加筆した衝撃のノンフィクション。驚異的な成長の裏に隠された真実に迫る。・・・

タイトルにも「潜入ルポ」とあるように、サヨク系のニオイがあちこちに漂うのがちょっとうっとおしかったりするが、そこを捨象して読んでいくと、実際にアマゾンの物流倉庫にアルバイトとして入り込み、そこで働きながら日々見聞きした情報はなかなか興味深い。

昨年まで自前の物流倉庫を持とうとしなかった楽天ブックスに対し、アマゾンは当初から巨額の物流投資を行ってきたことで知られる。

そういう意味では、ネット企業としての側面と物流企業としての側面がアマゾンにはあると言っていい。

そして、（これはアマゾンに限らないことだが）この著者のように「物流」に着目すると、その企業のビジネスモデルの根幹が見えてくるから面白い。

社会の表層を滑っていく流行としてのITではなく、ビジネスとしてのITを捉えたいと思うならこの本は絶対オススメだ。

※その他、下記の本も同じ理由からオススメ（こっちは小説ですが）。

ラストワンマイル (新潮文庫)
楡周平

新潮社 2009-09-29
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個客代理人9--もう広告もプロモーションもいらない？

2010-10-09T00:29:00.001+09:00

9.個客代理人

たとえば、クルマを買うときぼくたちは新車ディーラーに行く。中古車でよければ中古車ディーラーに行くし、修理や整備が必要なら修理工場に持っていく。一時的にクルマが必要になればレンタカーを借りる。

それぞれの業態がみな（空港に入っているさまざまな会社と同様）独立してビジネスを営んでいるので、ぼくたちはそれぞれ異なる自分の事情に沿って、自分で最適なサービスをひとつひとつ見つけなければならない。

ぼくたちが求めているのは、実は「短距離の移動手段としてのクルマをどうするか」という問題に対するソリューションなのだが、誰もその問いの全体像を見通して応えようとはしてくれない。

新車の購入に限って言えば、もっと話は複雑になる。

トヨタのディーラーにはトヨタ車しか置いてない。日産のディーラーでは日産車しか買うことはできない。それだけではない。多くのメーカーはチャネル別販売をやめてしまったが、トヨタはレクサスも含めてまだ５つのチャネルを維持している。それぞれのチャネルは扱い車種が異なるので、トヨタのディーラーだからと言ってすべてのトヨタ車が置いてあるわけではない。

だから、１台の新車を買うだけでも、あのクルマはあちらのディーラー、このクルマはこちらのディーラーという具合に試乗して回り、めぼしいクルマを見つけたら今度はあちらのディーラーで値引交渉をし、こちらのディーラーからはもっと有利な条件を引き出し、という訳で延々つづく厄介なプロセスを踏まなければならない。

かつてのように、クルマを所有することがステイタスであり、所有すること自体に喜びがあった時代にはそれでもよかっただろう。その時代には、面倒な購入のプロセスも含めて「買う」という行為そのものが満足の一部を形成していた可能性もある。だが、所有することよりも使うことの方に重心が移ってくれば、購入（導入）のプロセスそのものには意味がなくなり、それを合理化したいというニーズが出てくるはずだ。

今ここに、自動車の購入にまつわる一切合切を代行してくれるサービスがあったとしたらどうだろうか。

ぼくたちはただ彼らにどんなクルマが欲しいのかを伝えればいい。もしくは、ぼくたちがクルマを必要としている状況を伝えるだけでもいい。

たとえば家族は何人か、主にどんな用途に使うか、大きな荷物を積むのか、走る距離は？乗る頻度はどれくらいか…。

個客代理人がそれらの情報を元に最適な車種を選び、値引価格も含めていくつかの候補を提示してくれる。ぼくたちは個客代理人のオフィスか自宅のソファに座って、リストから選択するだけでいい。あとは彼らが購入に関するすべての面倒を代行してくれるというわけだ。

車名やメーカーにはこだわらない、何であれ用途を満たすクルマが手に入ればそれでいいというユーザーにとっては、クルマの購入に関わる膨大な手間を軽減してくれるこのサービスは非常に有益ではないだろうか。

そのサービスを「個々のユーザーの便益を代理してくれる」という意味で、「個客代理人」と呼ぶことにしよう。

販売代理店がメーカーの販売行為を代理するように、これは顧客の購買行為を代理する「購買代理人」だ。そして、これはすべての顧客に均一化されたサービスを提供するのでなく、個々の顧客ごとに、それぞれのニーズに応じてカスタマイズされたサービスを提供するという意味で「個」客代理人なのだ。

これだけでも、メーカー中心に組み立てられた現在の自動車業界のサービスレベルを顧客のニーズに近づけるには十分だろう。また、「リーン・エンタープライズ」の観点から見ても、このサービスは「顧客にとっての最終的な価値を見通す」という要件を備えている。

しかし、所有価値よりも使用価値に重点を置いて考えるなら、決してサービスの対象を「購入」に限定する必要はない。

つまり、クルマを「購入」するための便宜を図るのではなく、クルマを「使用」するための最適な方法を提案する、という風にこのサービスを位置づけたらどうだろうか。新車や中古車の購入、レンタカーやカーリース、カーシェアリングの契約、それらはいずれもクルマを使用するための手段にすぎない。それらのニーズをすべて集約し、自動車に関するひとつの統合的なサービスにまとめあげてみたらどうだろうか（このアイデアはウォーマックとジョーンズの前掲書--「リーン・シンキング改訂増補版」--に基づく）。

それは自動車ビジネスのかたちを大きく変えることになるだろう。

リーン・シンキング改訂増補版
ジェームズ・P・ウォーマックダニエル・T・ジョーンズ稲垣公夫

日経BP社 2008-07-17
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個客代理人8--もう広告もプロモーションもいらない？

2010-08-05T17:12:00.005+09:00

8.所有価値から使用価値へ

カーシェアに節約の道　維持管理コストを軽く
会員同士が自動車を共有して自家用車のように使うカーシェアリング。節約志向が続く中で、低コストに着目した利用者が増えている。低燃費車の購入を促すエコカー補助金制度の終了もあり、今後も利用は拡大するとみられる。・・・（中略）・・・
「カーシェアリングは早朝や深夜でも自家用車感覚で利用できる」。こう話す東京都在住の女性会社員（28）は、３カ月前まで自家用車を所有していた。駐車場代など維持費用の負担の重さに耐えかねて手放し、自宅の近所にあるカーシェアリングを使い始めた。「利用料金にはガソリン代なども含まれており、使い勝手もよい」と満足げだ。
節約を目的にマイカーからカーシェアリングに切り替える人が増えている。交通エコロジー・モビリティ財団（東京・千代田）の調査によると、2010年１月時点のカーシェアリング会員数は１万6177人で、前年比2.5倍に拡大した。
需要拡大を受け車両数も同2.3倍の1300台に急増。その後も増加基調は続き、現時点で主な運営会社だけでも会員数、車両数とも既に１月時点を大幅に上回っている。
（日本経済新聞 2010/9/21）

新車が売れない一方で、こうしたサービスが広がりつつある。日経ＭＪ編集委員の石鍋仁美は「消費の対象がモノからサービスへとシフトしつつある」と言い、こうした状況を「消費のサービス化」と呼ぶ（「石鍋仁美のマーケティングの『非常識』」日経ＭＪ 2009年7月10日）。

自動車に限らず、長らくビジネスの基本は「販売」だった。メーカーがレンタルやリースを扱ったとしても、事業としてはしょせん傍流に過ぎなかった場合が多いのではないだろうか。受け止める消費者の側でも、商品を「自分のものにしたい（＝所有価値）」思いが、「使えればいい（＝使用価値）」思いを上回る時代が長くつづいた。

だが、モノ余りの今、「使用価値」が「所有価値」を上回ろうとしている。持つことよりも使うことの方に重点が置かれるようになりつつある。

そうした流れの中では、新品と中古の境界線も曖昧になっていく。「使えればいい」と考えるなら、購入とレンタル・リースの間はもちろん、新品と中古との間にも本質的な違いはないからだ。石鍋によれば、最近ある有名な文芸評論家が蔵書の相当量を売却したという。ネット古書店が充実したおかげで「必要ならいつでも買えると気づいたから」だそうだ。

そこにひとつのビジネスチャンスがある。

「販売→所有」の関係は一回限りのものとなりがちだが、所有にこだわらないならその関係は継続的なものとなる可能性を秘めているからだ。

個客代理人7--もう広告もプロモーションもいらない？

2010-08-02T17:12:00.005+09:00

7.空の旅とリーン思考

たとえば、とウォーマックとジョーンズは言う。

休暇を海外で過ごすため、ぼくたちは２時間も前に空港に行き、チェックインカウンターに並ぶ。手荷物検査と身体チェックでゲートを何度もくぐり直しさせられ、出国審査で足止めを食い、搭乗ゲートの前でアナウンスを待つ。ようやく飛行機に乗ると、離陸が遅れるという（いつもの）アナウンスがあり、滑走路までの長いタキシングがあり、そして離陸の順番待ちの行列に加わる、という具合だ（飛行機が飛び立つまでの間にぼくたちは何度行列をつくるだろうか）。

航空会社に言わせればそれは仕方のないことだ。

できるだけたくさんの客を効率よく運ぶには、巨大なハブ空港どうしを大型ジェット機でつなぎ、そこから放射状に伸びるローカル線で地方へ行く客を振り分けていくのが最も合理的な方法だ（これを「ハブ＆スポーク」方式という）。

このやり方でいくと、乗客は目的地まで行くのにかなりの回り道を強いられるケースも出てくる。それでも、とにかくハブ空港まで行かないことには目的地に向かう飛行機に乗れないとなれば、旅行客はそれに従う他はない。

この方式のもうひとつのネックは、世界中から旅客が集まってくるハブ空港が必然的に大混雑になるということだ。空港内は人間で溢れ、滑走路と上空は飛行機で溢れ返っているというのが、世界中のハブ空港の日常の風景だ（それも実際は特定の時刻に限っての話なのだが）。

それでも、空港内の混雑も滑走路や上空の混雑も自分たちの管理の範疇ではない、と航空会社はそう主張するだろう。私どもはただ、最も効率的な方法でお客様をお運びするだけですから、と。

そこにあるのは大量生産の工場の思考だ。

彼らは、できるだけ多くの旅客をできるだけ安いコストで輸送するという観点からスタートして、ビジネスを組み立てる。そのために彼らがとるのは、大量の旅客を一度に運べる大型ジェット機を大量に調達することであり、次にその高価な資産を最大活用できるよう飛行計画を立てることだ。ハブ＆スポーク方式の採用は、そこから生まれてくる必然的な結果と言える。

だが、それは典型的なバッチ処理の発想ではないだろうか。工場の稼働率を最優先に、一度にできるだけ大量の部品を作り、ストックしておくやり方とそれは変わらない。

何のことはない、工場内のあちこちに積み上げられた部品在庫の代わりに、空港内でストックされ、バッチ処理で次の工程に流されているのは、他でもないぼくたち人間だったのだ。唯一異なるのはぼくたちが「自分で仕分けができる人間貨物」（「リーン・シンキング改訂増補版」より）であり、「巨大な空港の中をさまよい次の飛行機便を探す」（「リーン・シンキング改訂増補版」より）ことができるということくらいだろう。

すでに米国のサウスウェスト航空が、ハブ空港を使わず、ローカルな空港どうしをポイント・ツー・ポイントで結ぶビジネスで成功を収めて久しい。今では、世界中で多くの格安航空会社がこれに続いている。

彼らは大型ジェット機の代わりに比較的小型で安価な飛行機を導入している。それを単一の機種に揃えることで整備の工数を省くとともに、小規模なローカル空港を使い、搭乗プロセスを簡素化することで飛行機の到着から出発までの時間を大幅に短縮している。いずれも大量（バッチ）処理と待ち行列からの脱却だ。

しかしそれは第一歩にすぎない、とウォーマックとジョーンズは言う。

空の旅行には、航空会社以外にも実にたくさんの会社や人が関与している。旅行代理店、空港の警備会社、入出国審査官、管制官、空港の運営会社、飛行機の整備会社（航空会社からのアウトソーシング）、空港に乗り入れているバス会社やタクシー会社…。

これらの会社やそこで働く人々が、「リーン・エンタープライズ」の思考方法に沿って、旅客を主役とし、旅客にとっての旅行体験全体を見通してサービスを考えることはできないだろうか。あくまでも移動のための道具でしかない空港や飛行機といった個々の資産を前提に、それらを効率的に運用する視点からのみビジネスを構築するのではなく、1人１人の旅行客の視点から彼らの旅行全体を最適化する、その所要時間や快適性、安全性や料金を指標として、旅行というサービスの全体を「リーン」化することはできないだろうか。

たとえば「チェックイン係が一人で荷物チェック、関税・入出国手続きとチェックインをすべて処理して、旅行客がそのまま搭乗エリアか飛行機そのものに乗り込むようにできないだろうか・・・（到着地の）空港の入出国や関税当局は、（出発地の）空港で旅行者のチェックイン時点でパスポートを読み取ってもらって、旅行者が移動中の時間で誰を入国させるべきかを決めることはできないのだろうか」（「リーン・シンキング改訂増補版」より）

問題は誰がそれを考えるかだ。そして誰がそれを実現できるもっとも近い位置にいるかだろう。

個客代理人6--もう広告もプロモーションもいらない？

2010-07-29T07:59:00.008+09:00

6.リーン・エンタープライズ

「リーンエンタープライズ」とは何か。

ウォーマックとジョーンズは、その核心を（価値の定義、価値の小川、流れ、プル、完全性という）5つの原則に整理している。詳細は原典をあたっていただきたいが、そのポイントを大胆に要約して2つにするなら、こうなるだろう。すなわち、第一は「顧客にとっての価値とは何か」を見通すこと、第二はその価値をよどみなく顧客に届けること。

「顧客にとっての価値を見通す」とは、メーカーが送り出す製品の仕様に沿って「価値」を定義するのではなく、あくまでも顧客が受け取る最終的なベネフィットの方から「価値」を定義するということだ。

それは多くの場合、製品がどういう機能を持っているかということよりも、顧客を取り巻く状況の中でその製品がどう位置付けられ、どう機能するか、ということを表す。

たとえば、パソコンの価値は必ずしもハードウェアのスペックの優劣ではないし、プリインストールされたソフトウェアの多寡でもない。顧客がどんな目的、どんな状況でパソコンを必要としていて、製品がそれらに（値段も含めて）どれだけ適切に応えられるかということがパソコンの価値でなくてはならない。スペック的にはきわめて貧弱なハードウェアしか持たず、ソフトウェアもほとんど入っていないネットブック（wikipedia:ネットブック）が、この数年間で急速に市場を獲得したのはまさにそういうことだった。ハイスペックな代わり値段が高すぎるパソコンや、高機能な代わり大きすぎたり重すぎたりするパソコンは、時として価値を生まないのだ。

さらに言えば、パソコンの価値は決してパソコンという製品単体の問題にとどまらない。たとえば、注文から配送までの迅速さや初期設定サービスの有無、万一不具合が生じた場合のサポートのあり方、増設モジュールの入手しやすさなど、製品を取り巻く販売とサービスの全体が総合的な価値を形成する。このことが「リーン・エンタープライズ」の第二のポイントであって、要するに、顧客視点で定義された価値をまっすぐにその最短距離を通って顧客に届けるにはどうしたらいいか、それを考えろということだ。

実際には、ビジネスの複雑に絡み合った利害構造の中では、こうした視点は後回しにされるか、結局忘れ去られてしまうことが多い。たいていの場合、価値を顧客に届けるためのプロセスは、製品を生産するメーカー1社で成り立っているわけではない。そこには、販売会社や運送会社、部品供給会社、修理会社など複数の主体がそれぞれの利害を持って関与している。そして、その継ぎ目には必ずと言っていいほど「バッチ処理と待ち行列」が発生するのだ。それらがうまく繋がらないかぎり、総合的な価値を、顧客に向かってまっすぐに届けることはできない。

トヨタ生産方式に立ち戻って考えるならば、ひとつの工程・ひとつの工場だけが在庫の一掃に成功してもそれだけでは意味がない。工程と工程、工場と工場の繋ぎ目に在庫が生まれたのでは意味がないのだ。素材から最終組立てにいたるすべての工程・すべての工場から在庫が一掃されなければ最終的なコストは低減されないし（工場を出た瞬間、工場内の努力は充満するノイズに掻き消されてしまうだろう）、不良品を早期に発見するためのしくみづくりにもつながらない。

そのことは、工程や工場の都合で価値を考えるのでなく、常に総合的・全体的な観点から（つまり顧客の観点から）価値を捉えよという意味で「リーン・エンタープライズ」の第一のポイントにつながってくるし、価値を顧客に届けるために全工程・全工場を（そのつながりを）最適化せよという意味で、第二のポイントにつながってくる。

それでは、次に「リーン・エンタープライズ」の観点から現実の世界を眺めてみよう。そして、そのどこに「バッチ処理と待ち行列」がひそんでいて、それらをリーン思考で捉え直してみたときに何が起こるのかを見てみよう。

個客代理人5--もう広告もプロモーションもいらない？

2010-07-07T07:33:00.007+09:00

5.リーン思考の誕生

1980年代の後半、米国のナショナルプロジェクトで世界の自動車産業を研究したジェームズ・ウォーマックとダニエル・ジョーンズは、トヨタの工場の生産性の高さに着目した。彼らの研究はやがて「リーン（＝贅肉を削ぎとった、ムダのない）」という概念にまとめられ（「The Machine that changed the World」1990年。邦訳は「リーン生産方式が、世界の自動車産業をこう変える」経済界、1990年）、その報告は自動車産業はもちろん、ＧＥやボーイングをはじめとした1990年代の米国産業界に広く深く受け止められることとなった。

リーン生産方式が、世界の自動車産業をこう変える。―最強の日本車メーカーを欧米が追い越す日 (リュウセレクション)
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あらゆる大量生産の工場においては、「プロセス単位でまとめて処理する」というやり方が常識となっている。そこには、「部分最適を徹底すれば、それを寄せ集めることで全体最適になる」という考え方がある。

彼らは、工場の稼働率を上げるため一度になるべく大量に作ろうとする。作ったものはストックしておき、後でまとめて運び出す。だから部品工場では生産した部品の山があちこちに積まれ、組立工場では運び込まれた部品が山と積まれている。これが部分最適だ。

そこに積まれた部品の山（＝在庫）をトヨタ生産方式では悪と考える。在庫を持てば管理が必要になる。管理は管理を呼び、在庫はやがて自己目的化してコストの固まりとなる。だから一度に大量に作るのではなく、必要なときに必要なものを必要なだけ作るのだと、トヨタ生産方式は考える。だから在庫はいらないのだと。

そんなことをしたら効率が悪いと、大量生産主義者は言うだろう。しかし、実際には個々の工場や個々の工程が「稼働率」という部分最適を追求するよりも、最初から全体を見渡して、いま必要なものを必要なだけ作っていった方がずっと効率的なのだ。実際、トヨタ生産方式はそのやり方できわめて高い生産性を実現した。

トヨタ生産方式が「在庫」と表現したものを、ウォーマックとジョーンズは「バッチ処理と待ち行列」という概念に置き換える。それはすなわち、「貯めておいて後でまとめて処理する」という考え方を指している。そして、その抽象化によって彼らはトヨタ生産方式を超える射程の長さを手に入れた。「在庫」で語れるのは製造工程とせいぜい流通までだが、「バッチ処理（と待ち行列）」は（あとで見るように）実は消費生活と経済活動のあらゆる局面に遍在しているからだ。

それらをすべて「リーン」に置き換えていくことはできるだろうか。その企てを後年彼らは再び「リーン・エンタープライズ」として提唱する（「Lean Thinking」1996年。邦訳は「ムダなし企業への挑戦」日経ＢＰ社、1997年。改題して「リーン・シンキング」2003年）。

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それにしても何故、世界中で「バッチ処理」が行われ、それがいちばんいいやり方だと人々に信じられてきたのだろうか。ウォーマックとジョーンズは、トヨタ生産方式の生みの親である大野耐一のこんな言葉を紹介している。

（在庫の発想は）農業がはじまった時にバッチ（年1回の収穫）と待ち行列（穀物庫）によりそれまでの狩猟社会での1個ずつの処理が崩れたことにその起源がある（「リーン・シンキング」より）

なるほど、狩猟社会においては、狩った獲物はその都度消費される。毎日獲れるとは限らず、また貯蔵技術もない中ではそれ以外に方法はなかっただろう。しかし、農耕社会がはじまるに及んで状況は一変する。農業は作物ごとに収穫期が固定される典型的なバッチ作業だ。狩りと違って大量生産も可能だし、肉と比べて貯蔵も容易だ。

長い農耕の歴史を経るうちに、「人類は他の多数の『常識』としての幻想と共に、このバッチ思考も頭に埋め込まれて生まれてくる」（ウォーマックとジョーンズ）ようになったのかもしれない。そうだとすると、バッチ処理（と待ち行列）への信仰は（少なくとも農耕社会以降の人類にとって）根源的な思考方法と言える。そしてトヨタ生産方式は、人類の頭脳に埋め込まれたこの何千年という歴史を図らずもひっくり返したことになるだろう。

個客代理人4--もう広告もプロモーションもいらない？

2010-06-19T08:22:00.004+09:00

4.プロモーションはなぜ必要なのか

いずれの例でも、問われているのは「プロモーション」の意義だ。

そもそもぼくたちは何故プロモーションを必要としているのだろうか。

一般に、プロモーションの目的は「周知促進」と「需要喚起」だ。市場投入時にいかに商品を広く知らしめるか、また市場投入後一定期間たって売れ行きが落ち着いてきた商品や、そもそもあまり売れない商品をいかにして押し込むか、それがプロモーションの役割だ。

実は、そこには「客がどこにいるのかわからない」という前提がある。買ってくれる客はどこにいるのか。それがわからないからぼくたちは市場調査にコストをかける。だが、市場調査では元来現在のことしかわからない。まだ市場に出してもいない商品について聞かれたところで、それがほしいかどうか、実際に買うかどうかなど当の消費者にだってわかるはずがないからだ（かつて携帯電話会社がユーザー調査で「携帯電話にカメラをつけたらどうか」と問うたとき、欲しいと答えたユーザーは少数だったというのは有名な話だ）。結局ぼくたちは、暗闇に向かって投網をかけるようなものと知りながら、大金を投じて広告を出したり、店頭にキャンペーンガールを置いて販売促進を行う（「広告の半分がムダだということはわかっているが、どちらの半分がムダなのかがわからない」というのもまた有名な言葉だ）。

だが「客がどこにいるのかわからない」とは結局、まず商品があって次にそれをどう売るかを考える、という思考スタイルが必然的に生み出す問題ではないだろうか。

これはマーケティングの４Ｐ（wikipedia:マーケティングミックス）に忠実に沿ってはいる。まず商品がある。商品そのもの（Product）と価格（Price）だ。次に売り方がある。つまり流通戦略（Place）とプロモーション（Promotion）というわけだ。

もちろんそれぞれの過程で、ユーザーニーズを探るために市場調査を実施し、ユーザーニーズに応えるために商品企画を行い、ユーザーの心に届かせるために広告表現に工夫を凝らす。それらの一連の行為をぼくたちは「マーケットイン」と呼び、「コンシューマ・インサイト」と呼んでいるのだが、起点は今も「商品」なのだとすればそれは依然として「プロダクトアウト」ではないか。

考え方の順番を逆転させてみたらどうだろう。つまり、まず顧客との接点があり、実際の顧客がいる。そこから彼（女）がどんな商品を必要としているのかが逆方向に導き出されてくる。そんなビジネスは可能だろうか。

個客代理人3--もう広告もプロモーションもいらない？

2010-06-06T08:14:00.008+09:00

3.行列とコンビニ弁当

行列は、「客を待たせる」だけでなく、欠品の原因にもなりやすい。

およそ製造業と流通業にとって、ビジネスとは需要と供給の間に生じる不均衡との闘いと言っても過言ではない。需要の不確実性とどう闘い、それをどれだけ最小化できるかが経営者の腕の見せどころとなる。

キャンペーンによって意図的に行列をつくることは、その不確実性を逆に増幅することに外ならない。キャンペーンは確実に客を増やすが、ということはキャンペーンが終われば確実に客は減る。キャンペーンが需要を先食いすることによって、キャンペーン前よりも客が減ってしまうことだってあるだろう。その需要の落差は、自然に生まれる需要の落差よりずっと大きい。必然的に、キャンペーンの前後では需要の読み間違いが圧倒的に起きやすくなる。

需要の読み間違いは、在庫の増加か欠品というかたちで現れる。在庫の増加は売り手の経営を圧迫するが、欠品は売り手の機会損失であるだけでなく、ただちに顧客の不満足となる。セールによる集客を否定し、ＥＤＬＰ（エブリデイ・ロープライス）を打ち出したウォルマートは早くからそのことを理解していた。鈴木敏文が作り上げたセブンイレブンのビジネスフォーマットもまた同じ問題意識の上に構築されている。

セブンイレブンといえば、1年ほど前公正取引委員会が同社に対し、弁当の見切り（値引き）販売規制に関する排除命令を出した（2009年6月22日）。加盟店が売れ残りの弁当を値引して販売する行為に対しセブンイレブン本部が規制を行っているとし、これによって加盟店側が不当に不利益を被っているというのがその理由だ。

実は、コンビニの弁当が売れ残った場合、その廃棄ロスは加盟店が負担する契約になっている。これはオーナーにとっては大きな負担だ。さらには、本部が徴収するロイヤリティにはこの廃棄分まで含まれているという「ロスチャージ問題」もある。これらはそれ自体違法ではないものの、こうした会計方式を今後も維持するなら見切り販売規制は認められない、というのがこの時の排除命令の趣旨だった。

もっともここではそうした問題に深入りするつもりはない。

それよりも、このニュースを伝える報道の中で気になったのは、ある加盟店オーナーの「本部主導のキャンペーンで大量仕入れした時に売れ残ると負担が甚大」という声だ（日経ＭＪ 2009年6月26日）。

セブンイレブンにはＰＯＳシステムを活用した需要予測の優れたしくみがある。これをエリア内のイベント情報と組み合わせれば（運動会があるとおにぎりがどれくらい売れるとか）さらにきめ細かく注文量を検討できるようにもなっている。それらを活用し、日常の発注活動の中で仮説と検証を繰り返すことで需要の不確実性と闘い、需要予測の精度を練り上げていくというのが、鈴木敏文の打ち立てたセブンイレブンの強みであるはずだ。

だが、この加盟店オーナーの言葉が図らずも浮き彫りにしているのは、近年のコンビニ業界の競争激化を背景に、キャンペーンによる売上拡大が常套的になっているという事実だ。それによって人為的に作り出した需要の波が、本来精緻を誇るはずのセブンイレブンの需要予測の精度を下げる結果になっているという皮肉な現実だ。

個客代理人2--もう広告もプロモーションもいらない？

2010-05-27T17:12:00.007+09:00

2.行列のできるバーガーショップ

マックで行列と言えば、2008年暮れのクォーターパウンダー発売の際に、大阪でサクラを使って行列を演出したという事件があった（マクドナルドはこのとき自身が持つ一日当たり店舗売上の最高記録を更新したのだった）。

ネットの世論調査でこれに対する反応を見てみると（livedoor世論調査「マクドナルドの”アルバイト”動員、どう思う？」）、「不適切」が３分の２、「適切」が３分の１。問題はその理由だ。「不適切」とした人は「虚偽」「やらせ」を問題にし、「適切」とした人は「マーケティングの一手法として当然」「やらせもマーケティングのうち」と回答している。論点は「やらせ」や「虚偽」を許容するか、という点にあって、賛成論も反対論も「新商品に行列は当たり前」と捉えているようだ。

そこにあるのは「マーケティングの成功」＝「行列ができること」という図式ではないか。そして、そこにないのは顧客本位の視点だ。顧客本位で考えるならば、客を待たせるということが成功の指標であるはずがないからだ。

子供向けのキャンペーンが行われるたび、週末のマックは大混雑となる。単純にハンバーガーを食べるためにマックを訪れる客にとっては迷惑以外の何ものでもない。問題はそこに業態としての問題意識があるかどうかではないだろうか。時間帯によって混雑が発生するのはある程度仕方がない。しかしその混雑を（キャンペーンによって）人為的に作り出すこと、さらには（サクラを使うことによって）混雑を意図的に増幅すること、そこに顧客視点がないということが問題なのだ。

「いかに客を待たせないか」という観点からオペレーションを組み立てることはできないのだろうか。それこそがそもそもファストフードという業態の出発点ではなかったのだろうか。

顧客志向で組み立てられたはずのプラットフォームを、いつのまにかオペレーションが裏切ってしまっているように見える。

個客代理人--もう広告もプロモーションもいらない？

2010-05-21T18:48:00.005+09:00

1. 序章

2009年夏のある日。マックのドアを開けたらすごいことになっていた。

「マックでＤＳ」企画の第一弾で、「まぼろしのポケモン」がマックの店舗でダウンロードできるというキャンペーンが、その週末からはじまっていたのだ。

家の近所のマックでかつてこれほどの行列ができているのは見たことがない。注文カウンターからドアのところまでぎっしりと人が詰まっている。そういうぼくも何のことはない同じ穴の狢（むじな）。列の前方に目をやると、一足先に来ていた息子がＤＳを抱えながらこちらに手を振っている。列をかきわけ息子が並んでいるところまで行くと、奴は入れ替わるように「２Ｆで試してくるから」と後も見ず駆け出して行った。

広告離れと言う。

2009年の初頭に広告業界をにぎわせたのは、リーマンショックとその後に来た世界同時不況のあおりを受け、2008年の広告市場が5年ぶりのマイナス成長になった（電通「日本の広告費」）というニュースだった。

しかし、実際にはTVや新聞などのマス広告費は2005年からずっと減少を続けていたのであり、リーマンショックを待つまでもなく広告業界には転機が訪れていたはずだった（その後、2009年の広告市場は2008年をさらに大きく下回り、マス広告費は5年連続での減少となった（同じく電通「日本の広告費」より））。

そうした中、広告界は今さらながらマスからＳＰへのシフトを鮮明にしつつある。だが、そんな風に状況を後から追いかけているだけではもはや失地を回復できないところまで、広告業界は追いこまれているのではないだろうか。ぼくたち広告関係者は、もっと根源的なところから自らの拠って立つビジネスとその存在価値について思いをめぐらすべきではないのだろうか。

その華やかさゆえか、広告宣伝は何やらマーケティングの主役であるかのように語られてきた。広告が時代を創り、引っ張っていくかのように持ち上げられたことさえあった。

しかし、ウェブの普及によって販売とプロモーションの境界線が消滅し、広告はその特権的な地位を失った。販売とプロモーションが別物であり、マス（大衆）に対してプロモーションをかける手法が限定されていたからこそ、広告は特権的地位に安住できたのだ。だが、ウェブ広告の登場がそれを突き崩し、さらにはクライアントの自社サイトが巨大なメディアと化した今、販売とプロモーションは連続的なものとなり、プロモーションはもはや広告代理店の専売特許ではなくなった。

そもそも広告とはプロモーションの一手法だが、プロモーション自体がマーケティングの一領域でしかない。問題は、プロモーションに重きを置いてきたマーケティングの在り方に変化が訪れているということであり、そこからマーケティングそのものが変容しようとしているということだ。そこから見れば、「マス広告の退潮」などということは表層的な事象に過ぎないし、「マスからSPへ」というスローガンも局所的な問題意識の表明でしかない。

この論考の主題は、「マーケティングにプロモーションは必要なのか」ということだ。その問いを、さまざまな事象を手掛かりにしながら掘り下げていきたい。そしてその旅は、さしあたってハンバーガーショップの行列というところからはじまる。

同窓会と格差社会

2007-01-10T07:29:00.002+09:00

中学の同窓会があった話はもう書いた。

実を言うと、それは中学の閉校記念の同窓会だったのだ。

田舎の過疎地の話ではない。地方都市とは言え市の中心部、下町の話だ。

住宅の郊外化は地方都市でもどんどん進んでいるようで、母校の中学も近年はすっかり生徒数が減っていたらしい（ピーク時には1765名いた生徒数が現在は133名だという。ちなみに一年生は27名）。

ただ、ひとつ明るさを感じるのは、単なる閉校ではなく、近隣の中学校と小学校数校を統合して新しく小中一貫校を作る計画の一環だという。

ところで、今回の同窓会は行く前から不安がひとつあった。

下町の学校だったので、商店街の子どもが多かった。床屋の子どもやおもちゃ屋の子ども、バーやスナックの子どももいた。ちょっと柄のあんまりよくない地域も校区に入っていた。

格差社会という言葉がマスコミを賑わす昨今、それらの連中はどうしてるんだろうと思っていたのだ。何せ27年ぶりの再会。卒業後の消息もまったく知らない連中がほとんどだ。

景気は好調と言ってもそれは東京を中心とした一部の業種のしかも大企業の話。ぼくの郷里は四国の、かつては玄関として栄えた町だが、瀬戸大橋以後は地盤沈下がささやかれている。その中でも下町の商店街となれば、商圏人口は減る一方だし、業種的にも今どき床屋やおもちゃ屋が儲かっているはずがない。

こっちも勝ち組というほどのものではないし、そんな捉え方自体好きではないが、久しぶりに会ったときにそういう格差がはっきり見えてしまったらイヤだなと思っていたのだ。

だが、会ってみたらそんな心配はまったくの杞憂だった。

みんな実に元気だった。サラリーマンが相対的に少ないのは上の事情からしても当然だが、床屋の息子は店舗を大きく拡張する計画を熱く語っていたし、居酒屋をやっている友だちは髭などたくわえて貫禄十分だった。高校からラグビーをはじめた奴は勤務先のラグビー部のコーチになっていたし、社会人になってから趣味でダンスをはじめた奴は、今年からは勤めも辞めてフリーのインストラクターになったりと、サラリーマンをやってるこちらが恥ずかしくなるほどだった。

不況の影を感じる話もないではなかったが、概ねみんな自分の場所でしっかり生きているなあというのが終わってみての率直な感想だ。

東京にいると何だかみんなサラリーマンばっかりのような気がしてくるが、多彩な生き方があるんだなあというのがとても新鮮だった。

加えて、誰もが何の屈託もなく話しかけてくるのも気持ちよかった。会わなかった時間が長いほどかえって、会った瞬間にその距離を一気に飛び越えてしまえるのだろうか。ああ、あの頃はこんなにみんな距離が近かったんだなあと思った。何のことはない、身構えていたのはぼくの方かもしれなかった。都会で暮らすうちに人との間に距離を置くことを覚えてしまっていたのだろうか。

格差社会なんていうのも、意外とマスコミが作った幻想かもしれない。社会的な視点というのは必要だと思うが、そうした視点はどうしても目の前の現象を固定して見せがちだ。目の前にある生きた現在に目を向けるならば、そちらの方がよほどたくましいということは結構あるのではないだろうか。

仮設店舗の話

2006-06-30T17:25:00.002+09:00

駅前の古い公団ビルがようやく建て替えになるらしい。

駅に近い方の棟は住宅ばかりだが、遠い方の棟には商店も入っている。

立ち退きとかはどうするのかなと思っていたら、まず先に駅に近い方の棟が取り壊された。

しばらくして、その跡地に仮設の建物が建ちはじめた。

工事事務所か何かかなと思っていたが、1週間ほどして見ると、遠い方の棟に入っていた商店のいくつかがその仮設店舗で営業を開始している。

店頭にはすでに商品が山と詰まれ、空っぽの箱に灯がともったように、何かが息を吹き込まれたように動き出している。

こういう光景を目にすると嬉しくなる。そこに経済の原点、人間の営みの原点があるような気がするからだ。

どんな場所でも商売ははじめられる。ただの空き地であっても、多分ミカン箱ひとつあれば営業はできる。

社会が整ってくるにつれて、ぼくたちはそんな単純なことを忘れてしまっていないだろうかという気になる。

いやもちろん、ミカン箱の上で生身の商売をやっている人たちは忘れはしないだろう。忘れてしまった瞬間に食べていけなくなるからだ。

むしろ忘れていないかと心配になるのは、ぼくたちのようなサラリーマンだ（公務員か民間かは関係ない）。

マーケティング論だとかCS論だとかをぶっているうちに、商売とは何かということがわからなくなっていないだろうか。

実はぼくはこのCS論という奴が最近胡散臭くて仕方がない。

「お客様は神様」だとか「真実の瞬間」だとか、一時期はそういう考え方に染まってみた。気配りの行き届かない店舗や店員を見ては、「だからダメなんだ」と思ってみた。

しかし、そんなことは少なくとも客が思うことではない（そんな客は最低だ）。

それは当たり前だが、店をやっている方の心の持ち方としても違うのではないかと最近は思う。

商品を補充する店員が狭い店の通路をふさいでいたっていいじゃないか。気づいたら「えろうすんまへんな」と、それでいいのだ（こういう時にやはり大阪弁というのは偉大だ）。

結局大事なのは、人間どうしの会話がそこにあるかどうかではないだろうか。そういう意味では、むしろ狭い通路を店員がふさいでいた方がいいのかも知れない。逆説的だが少なくともそこにコミュニケーションの接点が生まれる。

コミュニケーションという単語はこういうときによく使われるが、これはマーケティングプランナーが好むようなきれいごとの「コミュニケーション」の話ではない。どこまでも生身の会話、ケガを承知の交通の話だ。

そうなってくれば、これは店の側、店員の側の問題ですらない。コミュニケーションとは、どこまでも双方の問題だからだ。

客が「オレは客だから」と思っているかぎり、そこに豊かな関係性のタネはない。

店員が「相手は客だから」と思っていても同じことだ。

ひとつの大きな部屋があるとする。

ある隅っこを、ここは寝室と決めればそこが寝室になる。別の隅っこを、ここは居間と決めればそこが居間になる。

記号論をかじりはじめた時に新鮮だったのは、こういう考え方だった。

言葉はある限定された何かを指し示しているようでいて、実はそうではない。

部屋の例えのように、あくまでも「その辺が寝室、この辺が居間」という相対的な意味を指し示しているに過ぎない。

それが記号の本質だ。どこまでも恣意的なものであって、暫定的なものでしかない。

店というものも同じだろう。多分すべての店が仮設店舗なのだ。

客だとか店員だとかいう立場もまた同じことだ。客であることも店員であることも、いずれも仮の姿であって、交換可能な一時的な役割であるに過ぎない。

何やら仏教の教えめいてきたが、そうしてみた時はじめてぼくたちは、またミカン箱の上で商売をはじめられるような気がする。

企業や資本、金儲けといったことを眉に唾つけたり、色眼鏡で見たりすることなく、等しく人間どうしの営みとして眺め、共有することができるような気がするのだ。

商売とは、人間のもっとも基本的な営みのはずだから。

デザインと編集

2005-03-12T21:00:00.007+09:00

ショウルームにて

先日某携帯電話会社のショウルームに行った。前に機種変更したときから改装したらしく、随分きれいになっていた。

フロアの中央にはなだらかに曲線を描く展示台がふたつあって、モックモデルが機種ごとに並んでいる。それぞれの機種は三色ごとのカラーバリエーションが用意されていて、半透明のアクリル板を透かして下からライトアップされている。

なかなか快適なショウルームではあった。少なくとも眺めているかぎりにおいて。

問題は妻が機種の検討にはいったところからはじまる。

内蔵カメラで撮影した画像が、携帯の液晶画面で見てもPCに移してプリントアウトしても美しい、というのが希望だった。そのためにどんなスペックが必要かはわかっていた。

しかし、この快適にデザインされたショウルームは、こうした情報を探そうと思うととたんに快適ではなくなる。ライトアップされたディスプレイには最小限のPOPしか設置されていない。内蔵カメラが何万画素かというそれだけのことさえ、脇に置かれているカタログをめくらなければわからないのだ。

もうひとつの希望は、PCサイトを閲覧できる機種ということだった。さすがにこれはPOPでわかったが、再現性がどの程度のものか確認したかったので、デモ機で見せてくれるようショウルームのお姉ちゃんに頼んだ。お姉ちゃんはしばらく液晶画面をにらみながらカチャカチャやっていたが、やがて言った言葉は「申し訳ありませんが、ただいまちょっと確認できないようでございます」。まあこれについては、PCサイトなんか閲覧した日にはパケット代がバカにならんからまあいいかという話になった。

そうこうするうち子どもが飽きて、奥のソファで遊びはじめる。すかさずショウルームのお兄さん（年齢的にはおじさんか？）がつかつかっと歩いて行って、「申し訳ありませんが、ショウルームの中ではお静かに願います」と、さして申し訳ないという風でもなくのたまう。

何とか機種を決め、申込書を書いてショウルームを後にしたのだが（商品渡しは後日）、いまひとつ快適な買い物ではなかったね、と妻と意見が一致した。

編集すること

業界の人間が言うのもなんだが、広告代理店につくらせるとこういうショウルームができあがる（本当に広告代理店がデザインを担当したのか、携帯キャリアの社内デザイナーが担当したのかはこの際問題ではない）。

ほんとうに見せるだけのショウルームならそれもいいだろう。だが商品を買わせるためのショウルームを広告代理店につくらせてはいけない。彼らはかっこいいものをつくることには長けているかもしれないが、編集に関してはまったくの素人だからだ。

編集。そう、ポイントは「編集」だ。

「編集」と「デザイン」は似ているようでまったく相反する概念だ。編集は異質なものを異質なままに共存させ、そこからエネルギーを引き出す技術だが、デザインは世界を同質なもので塗リこめてしまう。

この概念をぼくは「ネットワーク組織論」（今井賢一・金子郁容、岩波書店）で学んだ。その中で、著者たちは建築家であり建築理論家であるロバート・ベンチューリのこんな言葉を引いている。

ネットワーク組織論
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私は、「純粋」よりは「混血」を、「透明」よりは「折衷」を、「直線的」よりは「混乱」を、「文節化されている」よりは「あいまい」を、・・・「デザイン」されたものよりは「伝統的」なものを、「単純」よりは「余剰」を、「直接的で明瞭」よりは「革新的で、非整合的で、多義的で、同時に過去の痕跡をとどめていること」を好む。（「建築における複雑性と矛盾」）

買うための場にはある種の猥雑さが必要だと思う。商品の特徴がわかりやすいようにあちこちにべタべタとPOPが貼られ、展示よりもデモ機を充実させることに意が注がれ、親が商品を検討する間子どもが遊ぶ場くらいは用意されている。

いずれも広告代理店のデザイナ－には興味のないことばかりだ。彼らは自分の「作品」をかっこよく仕上げることにしか興味はない。POPや子ども連れは、彼らのデザイン空間に不協和音を持ち込む邪魔物でしかないのだ。

同様に、カード会社が毎月送ってくる会員誌がまったく面白くないのは、広告代理店の発想でつくられているからだ（実際あるカード会社の会員誌は、かつて私の会社でつくられていた）。そこには「広告」の視点はあっても、「編集」の発想はまったくない。ここちよいフレーズや美しい写真は並んでいても、生のエネルギーがそこにはない。本屋の店頭で数ある商業誌の間でもまれ、消費者の注目を集める必要がなければ、「編集」の発想が生まれる訳もない。

今時ちょっと気の利いたデザイナーならその辺にごろごろしている。しかし今携帯電話のショウルームやカードの会員誌に必要なのは、現実の世界を生き、そこに充満する不協和音を一冊の面白い雑誌に仕立てあげることのできる有能な編集者ではないだろうか。

電通や博報堂にいるインテリが集まって作ったんじゃあ絶対に出てこないエネルギーがあるわけじゃないですか、あの中には。そのエネルギーをもらうことが大事だ、ってこともあるわけですよ。（「フットワークを失った編集者は死ぬ」都築響一：フリー編集者）

変わり続けるアメリカ小売業（石原靖曠著、商業界）

2004-09-19T00:07:00.000+09:00

私がはじめて流通に関心をもったのは、島田陽介氏の「パワー・センターの時代―本物のディスカウント・ビジネスが全産業を動かす」（ダイヤモンド社）を読んだときでした。

パワー・センターの時代―本物のディスカウント・ビジネスが全産業を動かす
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パワー・センター

パワーセンターとは、米国で誕生した流通の一形態です。今となってはその衝撃もだいぶ薄れてしまいましたが、1990年初頭の日本ではこの概念はなかなか新鮮でした。

パワーセンターを説明するためには、まずカテゴリーキラーについて説明する必要があります。カテゴリーキラーとは、その分野で圧倒的な品ぞろえと圧倒的な低価格、それゆえに圧倒的な集客力をもつ大規模ストアのことを言います。
玩具におけるトイザラス、DIYにおけるホームデポ、オフィス用品におけるオフィスデポ、家電におけるベストバイ
などといった企業があります（このうちトイザラスとオフィスデポは日本にも進出しているのでなじみがありますね）。

これらの店がショッピングセンターの近くに出店すると、ショッピングセンターのテナントとして入居している百貨店のおもちゃ売場やDIY用品売場や文房具売り場や家電売り場が成り立たなくなってつぶれてしまうために、カテゴリーキラーと呼ばれるようになったと言われています。

パワーセンターは、複数のカテゴリーキラーによって形成されたショッピングエリアのことを指します。単体でも爆発的な集客力を持つカテゴリーキラーが集まっているのですから、パワーセンターの集客力は驚異的です。

その集客パワーゆえ、パワーセンターは戦略的に都市部からかなり離れた立地を選択するのが普通です。利便性の低い立地でも彼らは十分人を呼べます。逆に、辺鄙な場所で広大な土地を安く調達することで圧倒的な量の陳列を可能にし、それによってさらに多くの客を集められるのです。

そこには、消費者ニーズへの適合と高い収益性とを高レベルでバランスさせようとするダイナミックな戦略がありました。

メンバーシップ・ホールセール・クラブ

カテゴリーキラーの源流は、1970年代に生まれたメンバーシップ・ホールセール・クラブ（MWC）という業態に遡ることができます。MWCとは、日本にも最近
コストコが進出しましたが、要するに会員制の倉庫型ディスカウンターです。

この業態の革新性は、商品価格のうち大きな比率を占める物流コストや管理コストを徹底的に削減したことにあります。そのために彼らは倉庫をそのまま店舗にすることを思いつきました。

飾りっ気のないだだっぴろい店舗には倉庫用のラックが並んでいます。ラックの上方がストック用スペース、下方が客用のテイクアウト用スペースとなっています。
メーカーから出荷された商品は物流センターを介さず直接店舗に配送されます。しかも、商品はトラックから降ろされるとパレットごとフォークリフトで売り場に直接補充されます。

こうすることによって物流センターや倉庫を建設する費用も管理費も要らなくなりますし、いったんストックされた商品をチェックし、必要に応じてまた運び出す手間も不要になります。

売り場には演出もPOPも何もありませんから、そのための手間やコストもかかりません。客はラックから、たとえばコカコーラをケースごとカートに積んでレジに持っていきます。レジでは包装も配送もしません。持ち帰るのに箱が欲しければ、レジの横に積んである廃段ボールを勝手に持っていくだけです。

MWCはもともと自営の飲食店主や小規模オフィスなどをターゲットとしていたので、ここではまとめ買いが前提になっています。コカコーラもバドワイザーもケース単位で売られています。バラ売りはありませんし、ブランドも名の知れたナショナルブランド1種類に限られています。こうした商品は誰もが知っていていちいち店員が説明する必要がありませんし、目立つように陳列に工夫を凝らすなどの手間も要りません。

そんなわけでだだっ広いフロアにはわずかの店員しかいませんが、客が売場に備え付けられている呼び出し用ボタンを押すと、どこからともなくローラーブレードをはいたお兄さんかお姉さんが現れる、というしくみになっています。

このように、考えられるかぎりのあらゆるコストを切り捨て、合理性を徹底したのがMWCです。そしてそれゆえMWCは圧倒的に安い価格で商品を提供することができたのです。おまけに価格には利益が上乗せされていません。MWCは会員制をとっていて会員費で利益をとる構造になっているので、メーカーからの卸価格に限りなく低い物流コストを上乗せしただけの値段が店頭価格となっているのです。他の業態が太刀打ちできるはずはありません。

こうしたMWCの革新的な売り方に対し、本来のターゲットであった自営層や小規模オフィスだけではなく、週末にまとめ買いをするアメリカの一般家庭の多くが殺到し、MWCの大躍進を支えたのでした。

進化する業態

誕生から20年以上を経たMWC業態はすっかり成熟期にはいり、プレイヤーもコストコとウォルマート傘下のサムズの2社にほぼ集約されました。しかしその画期的なフォーマットは、先に紹介したカテゴリーキラーに発展的に継承されたのです。

MWCの低コスト構造をそのままに、取り扱うカテゴリーを絞り込むことによって品ぞろえの深さを追求するという、言わば別の方向に競争力を高めたのがカテゴリーキラーであると言えます。トイザラスは子供用品というカテゴリーでの品ぞろえの幅と深みを追求しました。ホームデポはDIY用品というカテゴリーでそれを追求しました。その結果、それぞれのカテゴリーにおいて他のどんな業態も太刀打ちできない強力なフォーマットが誕生した、というわけです。

さて、本の紹介がすっかり遅くなりましたが、こうした米国流通業界のダイナミックな発展の様子をわかりやすく整理して教えてくれるのが「変わり続けるアメリカ小売業」です。

ここでは、MWCからカテゴリーキラー、パワーセンターへというラインを中心に紹介してきましたが、百貨店を核としたリージョナル・ショッピングセンターからスーパーリージョナル・ショッピングセンターへの発展、そしてそれを打ち破るかたちで登場したパワーセンター、というラインも考えられます。また、最近西友への出資というかたちで日本上陸が騒がれているウォルマートなどのディスカウントストアとその発展形としてのスーパーセンターというラインについてもこの本は詳しく教えてくれます。

アメリカの流通業がこのようにダイナミックな展開を見せるのは、最小限の制約で大規模な実験を行うことができ、端的な結果を得られる広大な国土の存在や、週末にクルマを何十キロも飛ばしてまとめ買いをする郊外のライフスタイルなどの特殊な条件によるところが大きいでしょう。実際コストコにしてもトイザラスにしても、そうした条件が十分にそろわない日本でのビジネスは、上陸当初こそ話題になったものの、その後は本国で見せたほどの衝撃力を発揮できないでいます。

米国で成功した業態が普遍的であるとは決して言えないということでしょう。ヨーロッパで成功を収めたフランスのカルフールがやはり日本では苦戦していることからも、アメリカに限らず流通の世界は国や地域の事情に特化し、それに最適化することで生き残っていく世界であり、したがって業態の単純な輸入はもちろん翻訳さえも難しいということがわかります。

それでもなお、米国の流通業のゆくえをウォッチすることに大きな意味があると思うのは、それがひとつの極限だと考えられるからです。消費者のニーズを突き詰め、ありうる収益構造を突き詰めた地点に米国流通業のそのときどきの姿があるのだとすれば、それは一種の思考実験のようなもので、マーケティングの可能性の極限を私たちに示しているのだと思われます。

【表】米国の小売業30（2003年）
順位	社名	業態
1	ウォルマート・ストアーズ	DS
2	ホーム・デポ	ホームセンター
3	クローガー	スーパー
4	ターゲット	DS
5	コストコ	MWC
6	シアーズ・ローバック	GMS
7	アルバートソンズ	スーパー
8	デル	通販
9	ウォルグリーン	ドラッグ
10	ＪＣペニー	百貨店
11	セーフウェイ	スーパー
12	Ｋマート	DS
13	ロウズ	ホームセンター
14	シスコ	MWC
15	ＣＶＳ	ドラッグ
16	ベスト・バイ	カテゴリーキラー
17	スーパーバリュー	スーパー
18	パブリクス・スーパー・マーケット	スーパー
19	ライト・エイド	ドラッグ
20	フレミング	複数業態
21	フェデレーテッド・デパートメント・ストアーズ	百貨店
22	ギャップ	アパレル
23	メイ・デパートメント・ストアーズ	百貨店
24	ウィン・ディキシー・ストアーズ	スーパー
25	ＴＪＸ	アパレル
26	ステープルズ	カテゴリーキラー
27	オフィス・デポ	カテゴリーキラー
28	トイザラス	カテゴリーキラー
29	C&Sホールセール・グループ	MWC
30	マイヤー	ハイパーマート

日本小売業協会（http://www.japan-retail.or.jp/）サイトより、
「世界の小売業TOP100リンク集（2003年現在）」の米国企業のみ抽出して作成

※略称：DS=ディスカウントストア、MWC=メンバーシップ・ホールセールクラブ、GMS=グロス・マーチャンダイジング・ストア

MWC業界2位のサムズの売上げはウォルマートに包含されているため、ランキングには登場しません。

お客様は神様か

2004-03-07T21:05:00.003+09:00

学生の論文から

先日学生の論文をいくつか読む機会があった。

その中で引っかかったのが、「サービスとはできれば提供する方ではなく、受ける方になりたいもの」というくだりだった。

たぶんこれを書いた学生は、サービスを無償奉仕かなにかだと思っているに違いない。どこか隷属関係のイメージで捉えているのだ。

たしかに世の中一般の解釈はそうだろう。だが、どうしてそういう捉え方になるのだろうか。

考えてみれば、日本には「お客様は神様です」という言葉がある。ここにそもそもの勘違いがあるような気がしないでもない。

客の前にひざまずくかのようなイメージがそこにはある。客の言うことは絶対だとばかりに言いなりになる。薄笑いを浮かべながら揉み手で擦り寄る時代劇の悪徳商人のイメージだ（ちょっと言い過ぎか?）。

そんなのはおよそ格好悪いし、できればそんな立場には回りたくないと言うのもむべならんかなという感じではある。

それではサービスとは何か。サービスとはどうあるべきなのだろうか。サービスの定義もいろいろあるだろうが、ここでは「接客」というような意味で使っていくことにする。

サービス＝接客の意義

サービス＝接客とは、販売に関わる行為であるとともに、実は最大の市場調査の機会ではないだろうか。

多くの企業は多大なコストをかけて市場調査をやっている。それをいろんな統計的解析にかけるなどして、数字をあれこれいじくり回してマーケティングをやっているつもりになっている。

しかしそんなものは机上の空論というしかない。ほんとうにユーザーのことを知りたいなら、「お得意」をつくれるビジネスモデルをつくること、そして「お得意」の言うことに耳を傾けることだ。そのためには「接客」という最も直接的で豊かな市場調査の機会を逃してはいけない。

近頃ユニクロのようなSPA（製造小売り）の企業が出てきているのにはそういう背景がある。

販売代理店に「接客」を任せていてはいけない、ということにメーカーが気づきはじめたのだ。流通の方もメーカーに商品企画を任せていてはいけない、ということに気がつきはじめている。それではせっかく得たユーザー情報が商品に反映できないからだ。

インセンティブの害悪

しかしまだまだ販売を代理店任せにしているメーカーや、商品企画をメーカー任せにしている販売店がほとんどだ。

たとえば携帯電話の販売。

メーカー（というか、この場合は通信キャリアということになるが）が端末を供給し、販売代理店が新規の回線契約を取るごとにインセンティブ(販売奨励金)が支給される。この構造では、ユーザーが店頭で販売員とどんな会話を交わそうが、そのリアルな情報はメーカー（キャリア）には一切入って来ない。

おまけに端末を赤字で売ってでも新規回線契約をとればインセンティブで利益を得られる構造になっているから、継続ユーザー（お得意）への配慮も働かない。メーカー（キャリア）にとっては続けて使ってくれる「お得意」でも、販売店にとっては1回限りの客にすぎないのだから（彼らにとっては要するに初回だけが客なのだ）。

この結果、電話番号やメールアドレスが変わることさえ気にしなければ、客は買い替えの度に新規契約し直した方がむしろ安く上がるという馬鹿な話さえ起こる。それだったらキャリアも乗り換えるかということもあるだろうから、このしくみは基本的に「お得意」をつくれない構造になっているのだ。

これは自動車販売にも通じる問題だ。自動車においてもインセンティブがディーラーの収益源となっており、商品そのもので商売をする必要がないために、彼らは値引きを営業活動の武器にする。そこから生まれるのはディーラー間の際限ない値引き競争だ。

そのことは何を意味するか。客は決して特定のディーラーの顧客にはならない。賢い客ほど、買い換えの度にどこで買うのが最も安いかを見極めようとするからだ。そして同一メーカー、同一チャネルのディーラー間でさえ競合が生まれる。

そこからは、「お得意」は生まれないし、客の声に耳を傾けようという姿勢も、客の声を次の商品開発に活かそうという発想も生まれない。営業マンの役割はただ商品を売ることだけだ。彼の脳裏にあるのは、いかに競合ディーラーを出し抜くか、いかに弁舌巧みに客に自社の扱うクルマを買わせるかということばかりだ。

仁義なき値引き競争の結果、さすがに新車販売がもはや商売にならない業態になってしまったことに気づいた自動車メーカーとディーラーは、何とか客をつなぎとめてアフタサービスで儲ける構造へと転換しようとしているが、そもそもの商売の構造が間違ってしまっているから転換もなかなか困難だろう。

インセンティブというものは短期的な拡販効果はあるかもしれないが、長い目で見るとビジネスの構造をいびつなものにしてしまうということだ。

WIN×WIN

大事なのはまず、何度もくりかえし買ってくれるお得意をつくることだ。そしてそのお得意の言葉を直接聞く接点をもつことだ。繰り返しやってきてくれるお得意の声をきちんと聞いていけば、それは最高の市場調査になる。きちんとしたビジネスができていれば、接客とは商品開発とほぼ同義語になるのだ。

きちんとしたビジネスができていれば、接客を伴わない販売でさえ市場調査になる。それを実現しているのがセブンイレブンだ。

セブンイレブンは歩いて5分のところに住んでいる客しか相手にしていない。逆に歩いて5分の範囲に住んでいる客は何度でもセブンイレブンにやってくる。セブンイレブンは彼（女）らが毎日何を買っていくのかをただ「観察」していればいい。地域性も季節性もすべてそこにある。やってくる客の買い物をPOSデータで観察しているだけで、セブンイレブンはいつ（どこで）どんな品ぞろえをすればいいかがすべてわかるのである。

これは商圏や客層、扱う商品のテーマを絞りこんだ企業だけができるマーケティングだ。そこでは客の買い物を観察し、客と会話を交わすことで客のライフスタイルが見えてくる。わざわざ高い金をかけて調査などやらずとも、今何が求められているか、次に何を用意すればいいかがすべてわかるのである。限定された客が繰り返し来てくれるからこそできることだ。

さて話を最初に戻すと、「お客様は神様」というスローガンは、どちらかというとこうした顧客重視の発想よりも、安易な値引き行為の方を助長してしまうきらいがある。必要なのはいわゆる「WIN×WIN」の発想だ。客と自分の両方が得をする道は何か。それは目先の商品をただ売ることではない。長期的な信頼関係をつくることだろう。

このような考え方にたつと、逆に「自分は神様である」と考える消費者もまた、損をすることになる。自分が望むのは何かをきちんと相手に伝えることが、自分にとっても価値のある商品やサービスを享受することにつながるのだから。

「自分は客だ。俺のいうことが聞けないのか」と怒鳴っている客は、そういう態度が企業との健全な関係を破壊していることに気づかないのだろう。

これからは客の方の姿勢も問われることになりそうだ。

専門店の可能性

2003-12-21T21:50:00.001+09:00

専門店の潮流

『大型郊外SCの光と影』で「日本の専門店はまだまだ層が浅い」と述べた。今回はその専門店について、その可能性を考察することとしてみたい。

専門店と言ってもいろいろある。まずはその整理からはじめよう。

第一に、文房具屋、靴屋、写真屋といった「～屋」で表現される昔ながらの業種別専門店がある。自動車販売店や家電店のようなメーカーの系列販売店もこの業種別専門店だ。最近で言えばパソコンショップや携帯ショップもこの分類にはいるだろう。

第二に、たとえば同じ衣料品でも紳士服（またはスーツ）、カジュアルといった使用シーン別に細分化された専門店がある。ユニクロや紳士服のアオキはここにはいる。

第三に、最近増えてきたシャツ＆ネクタイ専門ショップ（ex.シャツ工房）やソックス専門ショップ（ex.そっくすらんどサンタ）のように、従来の分類を商品別に細分化した単品型専門店がある。

そして最後に、トイザらスのような、あるテーマに基づいて従来のカテゴリを横断的に編集するテーマ型専門店がある。

最初のタイプ（業種別専門店）はスーパーやGMSなどのいわゆる業態店の登場とともに衰退がはじまり、今や（パソコンショップや携帯ショップを除いて）青息吐息の状態だ。メーカー系でも自動車販売店はまだまだ健在だが、家電店はすでにかなり苦しい状態にある。一方、二番目のタイプは、歴史は古いが、新旧交代を繰り返しながらジャンルとしてはまだまだ現役で頑張っているという感じだ。

現在注目すべきは、やはり三番目の単品型専門店と四番目のテーマ型専門店だろう。以下、順番に見ていこう。

単品型専門店の可能性

単品型専門店の可能性とは何だろうか。

それは、分野を思い切って絞りこむことによって逆に分野内での品ぞろえを厚くし、多様な選択肢を求めるお客のニースに応えられることだ。加えて、従来は品揃えのうえで不利であった小規模店であっても、十分な競争力を持てるのも単品型専門店の強みだ。

たとえば、本屋について考えてみよう。

ぼくは本屋が好きで、歩いていて本屋を見つけると無条件で入ってしまう。行きつけの店だろうが、はじめての店だろうがまったく関係ない。買いたい本があるかどうかも関係ない。ひとつの通りに複数の本屋があったりすると、全部はいってしまうのでちっとも前に進まなかったりする。

しかし最近は商店街でもショッピングセンターでも中途半端な本屋だと、一瞬入りそうになるものの入り口のところで思いとどまるようになってきた。

これだけ出版物が多いと（今一体文庫って何種類あるんだろう）、小さな本屋ではまったく話にならなくなってくる。広く浅く揃えた、と言えばまだ聞こえはいいが、要するにまんべんなく欠品があるということなのだ。そのことに気づいてから本屋に入る回数が減った。

だが、「まんべんなく欠品がある」というのは小規模店の宿命なのだろうか。いや、単品型専門店ならその宿命を乗り越えることができる。

文庫も単行本も扱わない、雑誌だけの書店を考えてみよう。その代わり、雑誌なら何でも揃う店だ。これなら規模は小さくても十分やっていける。むしろ、やたらと大きな書店よりも探すものが見つけやすくて、買い物には便利かもしれない。

駅前のようにたくさんの人が集まる場所にある小さな書店を、「雑誌専門書店」としてネットワークしてみよう。駅のキオスクと競合する部分が出てくるが、売れ筋に限定せず扱う雑誌の幅を広げることによって、差別化は可能だ。

同じように、文庫の新刊だけを扱う「新刊文庫専門書店」なんていうものも考えられる。新刊しか置かないが、その代わりすべての文庫を揃えるのだ。

雑誌も文庫も単行本も中途半端に置いてある総合書店よりも、こうした「単品型書店」の方がよっぽど客にも喜んでもらえると思うがどうだろうか。

テーマ型専門店が提案するもの

テーマ型専門店の代表格トイザらスのオリジナリティとは何か。

トイザらスは決しておもちゃ屋ではない。トイザらスはもちろんおもちゃを売っているが、それだけではない。スポーツ用品や学用品、ピクニック用品、お菓子、ベビー用品まで売っている。トイザらスは「おもちゃ」ではなく、「育児」をテーマとしたお店なのだ。しかも育児に関する必需品を売るだけではなく、育児をいかに楽しくするかを提案する「育児専門店」なのである。

「おもちゃ屋」さんに大人が行ってもあまり楽しくはない。おもちゃ屋は子供のための店であって、大人のための店ではないからだ。つまり、おもちゃを必要としているのは子供であって、大人の関心の対象は「育児」だからだ。そこには大きな違いがある。

どちらかというとおもちゃ屋とは、親がしかたなしについていって、どのおもちゃがいいかを子供に決めさせるための場所だ。または少し大きくなった子供が自分でお金を持って、自分でおもちゃを買いに来る場所なのだ。

しかし「育児」をテーマとするトイザらスは、「育児」という親の最大関心事項に対して解決策を提供する。（大人の）客が集まるのも当然というものだ。ここに「テーマ型専門店」の可能性がある。

セブンイレブンもトイザらスと同じテーマ型専門店と捉えられる。それではセブンイレブンのテーマとは何か。それは、「歩いて5分の距離で買いたい商品」（流通コンサルタント島田陽介氏による定義）だ。セブンイレブンとはこのテーマに沿って、横断的に品ぞろえした専門店なのだ。

100円ショップも同じくテーマ型専門店と言える。100円ショップとは要するに「100円で買えるもの」をテーマに横断的に品揃えした店だ。そこでは100円で買える生活必需品が揃うとともに、100円で生活を豊かにする商品も手にはいる。100円というところがミソで、簡単に買えるだけに個々の商品を組み合わせることで、いろいろな工夫が試行錯誤できる。「100円で生活を豊かに彩るための専門店」というわけだ。

同様にキッチンをテーマとした店も考えられる。普通にキッチン用品の店を考えると、その扱い商品は鍋やフライパン、食器あたりまでがせいぜいだろうが、たとえば「コンプリートキッチン」というアメリカのショップでは、それに加えてさまざまな調理補助グッズ（ステーキの温度を調べる道具やゆで卵の黄身が偏らないようにする道具など）、お菓子を飾るための着色剤、エプロン、テーブルクロスのインチ売りや、はてはレシピを書き留めて冷蔵庫かどこかに貼るための付箋まで売っている。それは「キッチン」という場をテーマに、そこをどうやって豊かな場所にするかを提案する店なのだ。

テーマ型専門店のアイデア

こうした視点で行けばまだまだ魅力的な専門店はたくさん開発できそうな気がする。たとえばこんなテーマ型専門店はどうだろうか。

ビジネスグッズの専門店。扱う商品は、まずアパレル系のスーツ、シャツ、ネクタイ。それにビジネスシューズ、ビジネスバック、ベルトに財布、名刺ケースなど。ここまでは当たり前だが、これだけでもしっかり品揃えされた店はそうそうないのが実際だ。次に文具系の万年筆やシステム手帳など。また情報通信系グッズも揃えたい。まず電子手帳、電子辞書、PDA。場所をとるPCはモバイル系に絞りこむ。携帯電話、通信用PHSカードも置きたいところだ。

差がつくのは小物系だ。ビジネスパーソンの日常を細かく見てみよう。たとえばプレゼンテーションで使う差し棒やレーザーポインタ、通勤電車で英語リスニングテープを聞く人のためのウォークマンやMP3プレイヤーなど。

ターゲットは20-40代のビジネスマン（女性もターゲットとするかどうか検討の余地がある。女性用のビジネス用品が一堂に揃う場所は男性用以上に見つからないだろうから）。来店頻度としては月1回くらいだろうか。従って、ここではポストイットのような文具サプライ系、コピーやプリントアウトなどのサービスを扱うのは好ましくない、ということになる。それらは来店頻度がもっと高い商品（サービス）だし、来店頻度の異なる商品を組み合わせても相乗効果は出ないうえ、コンセプトもぼけてしまうからだ。

次に価格帯だが、こういう店にわざわざ来る人は（自分の服を自分で買わない男性が多い日本ではなおさら）持ち物にこだわりのある人に違いないから、スーツにせよバッグにせよあまり安っぽい商品を置くわけにはいかないだろう。とは言え、「男のこだわりショップ」みたいにやたら高級な店にもしたくないところだ。トイザらスにしてもセブンイレブンにしてもコンプリートキッチンにしても、決して価格帯は高くない。むしろトイザらスなどは大量販売による低価格を売りものにしているほどだ。生活を豊かに彩るためには豪華1点買いではダメで、複数の商品を組み合わせる必要がある。だからこそ安く手にはいるようにしてあげなければならないのだ。

こうして考えてみると、この「ビジネスグッズ専門店」はおおよそ紳士服店と文具店、電気店またはパソコンショップあたりをリプレースするような格好になる。ただ忘れてはいけないのは、単にそれらの店の商品を寄せ集めただけではいけないということだ。そこにプラスして必ず生活を豊かにする提案があること。生活を豊かにするとは、必ずしもいいモノを揃えるとか、ブランドものを売るということではない。アイデアに満ちていること、細かいところの気配りが利いていること、発見する楽しさがあることだ。

単品型であれテーマ型であれ、専門店のアイデアとは、結局「編集」のアイデアということになる。何と何をどう組み合わせるか、または何を切り取るか。工夫しだいでまだまだ多様な専門店が生まれてくる可能性があるように思うが、どうだろうか。

プロの仕事とは何か

2003-11-22T21:51:00.001+09:00

東京ディズニーリゾートにないもの

独り勝ちの東京ディズニーリゾート。2位のユニバーサルスタジオジャパン（USJ）が不祥事でこけたこともあって、他の遊園地やアミューズメントパークとの格差は開く一方だ。

★主要テーマパークの入場者数（月刊レジャー産業 2003/7）
施設名入場者数

2002年 2001年前年比

東京ディズニーリゾート 24,820,000 22,047,000 112.6%

USJ 7,637,000 11,000,000 69.4%

ナムコ・ナンジャタウン 1,970,904 1,150,129 171.4%

サンリオ・ピューロランド 1,325,000 1,387,000 95.5%

志摩スペイン村 1,860,000 1,840,000 101.1%

倉敷チボリ公園 1,162,000 1,340,072 86.7%

東映太秦映画村 1,032,000 1,096,000 94.2%

★主要テーマパークの入場者数（月刊レジャー産業 2003/7）
施設名	入場者数
2002年	2001年	前年比
東京ディズニーリゾート	24,820,000	22,047,000	112.6%
USJ	7,637,000	11,000,000	69.4%
ナムコ・ナンジャタウン	1,970,904	1,150,129	171.4%
サンリオ・ピューロランド	1,325,000	1,387,000	95.5%
志摩スペイン村	1,860,000	1,840,000	101.1%
倉敷チボリ公園	1,162,000	1,340,072	86.7%
東映太秦映画村	1,032,000	1,096,000	94.2%

何故東京ディズニーリゾートだけが客を集められるのか。すでにいろんな方面から語り尽くされた感があるこの問題を、今回は少し別の側面から考えてみよう。

まずは逆説的なクイズをひとつ。東京ディズニーリゾートになくてその他のアミューズメントパークにあるものとは何だろうか。

それは園内を回遊する乗り物（シーサイドトレインとかそんなやつだ）に乗ってみるとすぐに気づくことだが、廃材だとかホースだとか裏方の小道具大道具が放置された光景だ。東京ディズニーリゾートにはこんなものは絶対にない。

どこのアミューズメントパークに行っても必ずこうした光景に出くわすから、きっとこれは普遍的なものなのだろう。いやむしろ東京ディズニーリゾート以前にはこれが普通の光景だったのかもしれない。昔の遊園地ならそんなところまで気を使わなくても、しょせん子供相手だったからだ（同じシーサイドトレインに乗っていても子供はまずそんなところは見ていない）。だが東京ディズニーリゾート以降、もうそうはいかなくなった。もはやアミューズメントパークの客は子供ではなくなったのだ。大人を満足させること、大人にもう一度来たいと思わせること。そうでないと大人たちは二度と子供を連れてきてはくれない。

今では、塵ひとつ落ちていない園内や絶対に舞台裏が見えないアトラクションはもはやアミューズメントパーク運営の最低限の必須事項だ。そのうえで何が提供できるかが勝負なのだ。

いまどきアミューズメントパークを運営しようとするなら、その幹部はまず一度や二度は東京ディズニーリゾート詣でをしているはずだが、いったい彼らはどこを見て、どこを学んでいるのか。アトラクションに圧倒されて「ウチの資金力ではここまでできませんわ」とあっさり尻尾を巻いているのか、ミッキーやドナルドを遠巻きに眺めながら「あんな強力なキャラクターがいればなあ」とため息をついているのか。もしくは「あれより高く、あれより早いアトラクションをつくれば勝てる」と密かにほくそ笑んで帰っていくのだろうか。いずれにしても、表面の華やかなところにばかり気をとられ、結果として物理的なモノにばかり注目していては学べるモノは限られている。

昔風に遊園地と言おうが、今風にアミューズメントパークと言おうが、または少し趣をかえてテーマパークと言おうが何も変わらない。要は客をいかに楽しませるかがポイントであって、客が我を忘れるくらい没頭する時間をどれくらい提供できるかが勝負だろう。

その勝負のさなかに舞台裏が見えてしまっていいはずがない。

通路に放置されたマネキン

舞台裏と言えば、先日こんなことがあった。

とあるファッションビルのとある国産有名ブランドのショップ脇を家族とともに通り過ぎようとしたときのことだ。そのショップの店頭ショーウインドーには、親子4人のマネキンが厚手の衣装を着て並び、これから来る季節の雰囲気を醸し出していた。

ところが、それを眺めながら脇の通路から裏手に向けて歩き過ぎようとしてふと見ると、薄暗がりの中に今見たのと同じようなマネキンが4体裸で立っていたのだ。なかば気味悪く、なかば滑稽なその光景に、一緒に歩いていた子供たちはキャーキャー言いながら騒いでいたが、とても有名ブランドのショップ脇とは思えなかった。裏手とはいえそのファッションビルの一般通路上での話である。

これらの話から今回ぼくが話題にしたいのは、「プロの仕事とは何か」ということだ。

「プロの仕事」を考えるときにひとつの基準となるのは、そこに客は何を求めているか、ということだ。つまりそのサービスや「場」は、客の生活にとってどんな役割を担っているかという話だ。

言うまでもなく、アミューズメントパークもファッションブランドもその役割は「ハレ」にある。前者は日常の外で夢を見させ、後者は日常の中でちょっとしたいい気分を提供する。プロならばその役割を徹底して追求し、徹底して果たさなければならない。

逆にそれができれば一流への第一歩は踏み出していると言ってもいい。それくらいこの世界でプロに徹している例は多くない。

今度はまったく異なる分野の例をあげよう。近くのGMSの食品売場でよく遭遇する風景だ。

夕暮れどきでなくても食品売場というところはいつも混んでいる。まっすぐに目当ての売場に向かうひと、思案しながら歩くひと、売り場の前で決めかねているひと、いろんな客がほとんど一方通行の（広さしかない）通路ですれ違う。

それだけでもどうかと思うのだが、そこをまた店員が平然と台車を押しながら通って行く。どいてやったところで何にも言わない。また別のコーナーに行くと、別の店員が商品の補充で棚の前にでんと陣取っている。一品一品確かめては入れ替えたり、補充したりしているのだが、その動作はとても緩慢だ。そばで客が商品を手に取りたそうにしていても特に気づく風でもない。そうこうするうちに客はあきらめて他の売場へ行ってしまう。

ひとはGMSに何を求めるか

GMSは東京ディズニーリゾートともファッションブランドとも違う。いまさらGMSの食品売場にハレを求めるひとはいないが、しかしそのかわりに求められているのは効率性と確実性だ。

ひとはデパ地下やドンキホーテにトレジャーハンティングにでかけるかもしれない。だからその売場はいつもごった返していて、歩くのもままならなくてもかまわない。売場が効率的に並んでなくてもかまわない。むしろ迷路のように錯綜している方が宝探しの旅はたのしくなる。しかし誰もGMSで掘り出し物を見つけようなんて思わない。ぼくたちはそこで日常の買い物をしたいだけだ。日常の買い物だからできるだけ手間もお金もかけず済ませたいだけだ。それを提供するのが現在におけるGMSの食品売場の役割である。

客にもっと効率的に、もっと確実に買い物をしてもらうためには何が必要なのか。品揃えなのか、安さなのか、買いやすさなのか。品揃えも安さも追求しなければならないが、それらはもはや当然のことだ。それよりも、もっと機能的な売り場の配置はできないのか。客と従業員が交錯しなくてすむようなレイアウトはないのだろうか。買い物空間と従業員の作業場が重ならないような工夫はないのだろうか。

繰り返しになるが、プロの仕事をするとはそういうことだ。客は誰か、その客が何を（それは必ずしもモノではない）求めているかを知ること、そして求められているものを提供することにすべての努力を傾けることだ。それは経営の問題、マーケティングの問題というよりは、教育の問題だと言うべきかもしれない。だが、そうだとすれば話はむしろ逆で、経営やマーケティングにおける教育の重要性が今かつてなく高まっているということではないか。有名なマーケティングの4P（Product, Price, Place, Promotion）も最近ではPersonを加えて5Pと呼ばれている。

ランチタイムのビジネス街では、配慮の足りないウェイター（ウェイトレス）の応対にいつも誰かが憤っている。TSU●AYAの店員の質の悪さに頭にきているひとは一人や二人ではない（それでいて競合のほとんどないTSU●AYAは今のところ圧倒的優位を保ちつづけているが）。モノの品質はほとんど均質になった現在において、モノからサービスへの流れは言うまでもないが、人々の気持ちはモノやサービスの提供のされ方に重心を移しつつある。

アミューズメントパークはもはや子供の満足を買いに大人が我慢して行くところではない。そこはすでに親自身の満足を買いに、また子供の満足を買うその過程を楽しむ場所となった。海外高級ブランドは別として、一般大衆の日用品にまで降りてきた有名ブランドは、もはやブランド「品」を買うところではなくなった。ブランド品にしては手ごろな価格とともに、ちょっとだけ上級の日常を楽しむ商品を手に入れる場所へ、そして多くの場合手に入れる行為そのものを楽しむ場所へと変貌した。

商品が勝負を決めるのならそこに介在する人の役割は薄い。だが、勝負を決めるのがサービスでありサービスのあり方となれば、それは100％人の問題であり、人がつくるしくみの問題だ。今多くの「場」でそうした大きな変化が起こっているが、にも関わらず人々は今もなお、店はモノを売るところであり、遊園地は乗り物に乗るところだと思っている。だからこそ教育が重要になる。

ブランドイメージより大事なもの

今回あげた3つの例のうち、前の2つは単にブランドマネジメントの問題と読みとることもできる。しかしその観点からだけ捉えていると、自然と客の視点に意識が及ばなくなる。ブランドマネジメントとはある種パーフェクトな世界を作り上げることであり、その実行にはかなりの困難を伴うのだが、それゆえ往々にして客の気持ちが置き去りにされてしまいがちになるからだ。送り手だけで完璧な世界を作り上げてしまい、客が入ることによってそれが崩れてしまうということが起こる。

先日もこんなことがあった。特別ブランドマネジメントとは縁のない普通のレストランでの話だが、店に入って仲間5人とテーブルについた。6人掛け（と見えた）のテーブルだったので、最後の一人が隅っこを空けるかたちで詰めて座った。ところが年輩のウェイトレスがやってきて、こちらにお座りくださいと隅っこの席を指さす。見ると確かにテーブルセッティングは真ん中の席をはずして隅の席に施されている。真ん中の席は、紙ナプキンだとかテーブルソルトだとかの置き場となっているらしい。仲間はおとなしく隅の席に移ったが、何故すでに座った客をわざわざ移動させる必要があるのか。たぶんウェイトレスにとっては、テーブルセッティングがすべてに優先するのだろう。ブランドであれ何であれ、決められた秩序を「完璧に」守り抜くことを優先させるとこうなる。

だからこそ、ここはプロとは何かという問題として、それを意識づける教育の問題として捉えたいのだ。何のためのブランドイメージなのか、何のためのテーブルセッティングなのかということだ。

繰り返しになるが、ぼくたちはまず客の期待は変わりつつあるということを知らなければならない（しかしそのことはぼくたち自身の日常を振り返ってみれば誰でもわかることだ。誰だって遊園地に行くし、服を買うし、食品売場にも出かける、そこで店員の対応に腹をたてたり、単に行かなくなったりする）。そのうえで、客の気持ちを読みとることができ、客の期待に応えようとする意識を持ったプロを増やすことが必要だ。もちろん接客だけが問題なのではない。接客も重要な要素として含んだ客との接点のすべてをもう一度見つめ直してみること（たとえば遊園地のホースやGMSの店員が押す台車やレストランのテーブルセッティングなどだ）。そしてそこからプロのサービスを自社の標準として育てていくこと。そのことを遊園地運営会社とブランドショップ、GMS、そしてその他のすべての企業はよく考えなければならない。

そしてその方法論については、やはり東京ディズニーリゾートに学ぶべきことがたくさんあるのだろう。

金のかからない勉強会

2003-08-11T23:56:00.005+09:00

マーケティングセミナーは有益か

会社の若い連中はマーケティングのセミナーに行きたがる。これがけっこう金のかかるセミナーだったりする。「勉強するのはいいことだ」とほいほい行かせてくれる上司もいる。「そんな暇があったら仕事をしろ」と却下する上司もいる。前の上司はいい上司で、後の上司は悪い上司ということになる。

だがほんとうにそうか？

マーケティングセミナーに行けばマーケティングが身につくのか？それは高いコストに見合うものなのか？

もちろん彼らは不安なのだろう。日常の混沌の中で仕事していると、拠り所となる支柱のようなものがほしくなる。このやり方であっているのだろうか、とか、どこかに正しいやり方があるんじゃないだろうかと思いたくなるのもよくわかる。前回も書いたように、マーケティングが行われているのはとてもひどい環境の下だったりするからね。

しかし、そのマーケティングセミナーが「マーケティングの4Pとは」なんてことからはいるセミナーだったらやめといた方がいい。4P（Product, Price, Place, Promotion）でも何でもそうだが、学問的アプローチというのはそれを自分でまとめる段階がいちばん勉強になるものだ（ちなみにこれはマニュアルづくりも同じ）。少なくとも「学問」でなく「実践」を学びたいのなら、誰かがまとめたものを「学ぶ」ことは絞りかすを食べているようなもので、あんまり身にならないどころかむしろ先に進むための阻害要因になることさえある。ほとんどの人はすでに答えはそこにあると思いこむからだ。そして「実践」とは、現実にあわせて常に革新してゆくことだからだ。

またそのセミナーが、ケーススタディに基づいて実習するタイプのものだったら、やっぱりやめといた方がいい。日常やっていることをシーンを替えてシミュレーションするだけで、新しい考え方を身につけられるわけではないからだ。

と、極論を述べたが、実際にはどちらのセミナーもそれなりの収穫は必ずあるだろう。もちろん果実がそこにあると気づくならの話だが。

だが、「日曜日のマーケティング」を教えてくれるセミナーは、もちろんない。

自分の家の冷蔵庫について語り合おう

問題は何を学ぼうとしているかだ。

マーケティングの方法論なんてものはセミナーで教わるものではない。それは個々の状況に即してどんなアイデアを生み出せるかという実践そのものの問題であり、模範回答などどこにもないからだ。ではそのアイデアはどこから生まれてくるのか。何よりまずマーケティングの「視点」を持つことであり、次にその「視点」に基づいて生活をすること、そして観察すること、そこからアイデアは沸き上がってくる。

では、日常の職場で、しかもただでマーケティングの視点を学ぶ方法をここでお教えしよう。

まず、4、5人で勉強会を結成しよう。そして定期的に会合を開くことにしよう。

そうしたら、第一回目のテーマは、「あなたの家の冷蔵庫」だ。メンバーに順番に自分の家の冷蔵庫にどんなものがはいっているかを話してもらおう。残りのメンバーもただ聞いているだけではなく、疑問に思ったことや不思議に思ったことはどんどん質問しよう。望ましいのは率直な雰囲気、ときどき笑いがはいるようなうちとけた雰囲気だ。

メンバーにもし独身の一人暮らしや家族持ち、DINKS（Double Income No KidS。最近聞かなくなったが、まさかいなくなったわけではないだろう）などが適当に混じっていると面白い。そうでなくても、普段人の家の冷蔵庫の中を見ることなんてまずないから、意外な発見があったりするものだ。

たとえば独身者の冷蔵庫には、特にそれが男性だとほとんど何もはいっていない。彼にとっては、歩いて5分のところにあるコンビニが冷蔵庫の役割を果たしているからだ。だから彼の冷蔵庫は非常にコンパクトだし（そもそも冷蔵庫など部屋にないかも知れない）、彼はコンビニから5分の場所にしか住まないだろう。

また、DINKSの冷蔵庫は冷凍食品が多いかも知れない。平日は二人とも食事を作っている余裕がないので、前の日に炊いておいたご飯と冷凍食品をチンして食べるからだ。そのかわり週末は近所のスーパーへ出かけて食材を買い込み、きちんと料理するかも知れない。そんな彼（彼女？）の冷蔵庫はきっと大きめの冷凍庫を備えているだろう。

わざわざ質問を考えなくても、普通に聞いているだけで自分の冷蔵庫との差異が見えてきて、自然と疑問をぶつけずにはいられなくなる。「ええ？そうなの？何で？」「ああ、そういう風に使ってるんだあ」

また郊外に住んでいる家族持ちは、食べざかりの子供たちを抱えているので、買い物は米国流に週末にまとめてやる。クルマで大きなショッピングセンターに出かけていって、レジャーがてら1週間分の食材を仕入れてくるのだ。そんな彼の冷蔵庫はきっとかなり大型のものになるだろう。

生活の方からマーケティングを見る習慣

冷蔵庫の話を聞いているだけで、その人の食生活がわかり、ライフスタイルが伺える。1回の勉強会が終わったら、必ずレポートを作っておこう。まとめることによって、そこで得た分析や分析の視点までもが定着できるからだ。その役目は持ち回りでやるといいかも知れない。

第二回は「あなたの家のダイニング」。これもやってみると、テーブルにイスの人、低いテーブルに座して食べる人、そこからテレビが見える人、見えない人、さまざまいて面白いし、冷蔵庫と同様にライフスタイルのいろいろな側面が見えてくる。

その他、朝食のスタイル（食べないという人も含めて）だとか、浴室に置いてあるもの、クルマのトランクの中、財布の中（所持金の額ではなく、クレジットカードやら会員カードやらがどんな風に入っているかが見たいのだ）なんていうテーマでもいい。生活の中の誰の家にもあるもの、誰の生活にもあるものを順番に取り上げていけばいいのだ。

この勉強会はけっこう楽しいと同時に、やっているうちに生活の方からマーケティングを見る習慣ができてくる。マーケティングの視点とは、結局生活している人々の、その生活の様子を突き詰めて考えていくところにあるのだということがわかってくる。

その意味ではやはり、前章で述べたように所帯持ちの方が有利であろう。独身の人間は生活（部屋のこととか何をつくって食べるかとかお金の配分の仕方とか）に重きを置かない人が多いからだ。もちろんそうでない人も大勢いるし、特に女性は独身でも生活に気を配っている人が多いだろう。逆に男性は結婚していても生活に重きを置かない人の方が多いかも知れない。だから一概には言えないが、少なくとも普段生活にどれだけ気を配っているかがその人のマーケティング視点の深さを決める、ということは言える（まあどちらにしても、見ようとしなければ何も見えはしないのだが）。そんなこともこの勉強会でわかってくることのひとつだ。

生活の方からは見えないこと

こうした勉強会をやるにしても、やはりマーケティングの基本知識は必要になるだろう。

しかし同じ時間をかけて勉強するなら、4Pだとかよりも優れた企業の実例を読む方がいい。もっと言えば、消費者マーケティングの成功例よりはロジスティクスや事業構造、収益構造（要するにビジネスモデルということだ）なんかに焦点を当てた事例をなるべく探した方がいい。消費者マーケティングの例は雑誌の記事などにもよく取り上げられるし、新聞を読んだりテレビを見ているだけでもある程度わかるが（その程度の情報収集もしていないとすればそれはセミナーだとか勉強会以前の問題だ）、ロジスティクスやビジネスモデルといったテーマは意識して見ていないと、生活の方からは見えないものだからだ。そして、にも関わらずそれらはマーケティングのベースとなる重要な要素だからだ。

そうしたハードの知識を持ちながら、ソフトな生活の発想でビジネスを考える、これが「日曜日のマーケティング」の要件ということになるだろうか。

日曜日のマーケティング

2003-07-26T23:51:00.006+09:00

広告代理店で学んだこと

広告代理店に入社してから5年間マーケティング部門にいた。マーケティング部門と言っても、広告代理店の場合自社のマーケティングをやる訳ではない。クライアント企業に広告戦略を提案する際のロジックづくりとマーケティングサービスを担当するのである。

しょせんロジックづくり（これを口の悪い人は「代書屋」と呼ぶ）がメインだから本格的なマーケティングには程遠いのだが、いろんな業界のマーケティングを垣間見ることができて勉強になったことは確かだ。

6年目に媒体部門に異動した。それは同じ会社でありながらまったく異なる世界だった。

一応説明しておくと、媒体部門の仕事とはクライアントの広告活動のためにテレビや新聞のスペースを買い付けたり、逆にテレビ局やラジオ局の企画をクライアントに持ち込みお見合いを成立させることだ。

ことテレビやラジオに関して言えば、それは限られた電波をどこが買うか、どこに売るかというゼロサムゲームの世界だった。そういう場所では往々にして「義理」と「筋を通す」ことが重視される。何でもありの完全弱肉強食の世界になってしまうことは誰も望まないからだ。

そんな世界になじめなかったぼくの中ではマーケティングへの渇望が大きくなっていった。そしてしだいに仕事以外の部分でマーケティングを考えるようになっていった。

生活とはなにか

実は媒体部門への異動と相前後してぼくは家庭を持つようになっていた。

家庭を持って学んだことのひとつは「生活とは何か」ということだ。もっと言うと、独身時代には本当の意味では「生活」していなかったなあということなのだ。

もちろん独身だろうとなんだろうと誰もが生活はしているに決まっている。しかし、ちょうど社会人になってから結婚するまでの時期がバブル真っ盛りの時期だったこともあって、ぼくの独身生活は「生活」と言うよりは「流行」とでも呼ぶべきものだった。

たとえば、独身で、十分な金と時間を自分ひとりのために使えて、高級ブランドを身にまとい、話題のレストランを食べ歩き、というような毎日をたぶん生活とは言わない（念のため言っておくと、ぼく自身そんな生活を毎日やっていた訳ではないが）。

それでは生活とはいったい何か。それはつまるところ、限られたお金（と時間）をどうやりくりしていくかということではないだろうか。家庭を持ち、また子供を持ってあれやこれやと買わなければならないものが増える。自分の判断だけでは買えないものも増える。やりたいことや行きたいところがあっても、家族と過ごす時間があり（それが別段苦痛ではないにしても）、仕事に費やす時間もある。

そこに選択があり、買われる商品（サービス）と買われない商品（サービス）がある。「すこし手を伸ばせば」とか「あれを我慢すれば」といったダイナミズムが生まれてくる。「これがあれば時間と金が節約できる」といった新たなニーズも生まれてくる。それらを探り、掘り起こすところにマーケティングの存在意義がある。

マーケティングとはなにか

それではマーケティングとは何か。

たとえば、素朴な疑問なのだが、自動車メーカーの社員は他社の販売店に行ったことがあるのだろうか。視察などというレベルではなく、実際にお客として行ったことがあるかどうかが問題だ。おそらく彼らは入社した瞬間から自社の車に乗るようことを明示的にか暗示的にか教育されているのだろうから、他社の販売店になんか行くことはないに違いない。

そこに真のマーケティングはあるのだろうか。よく「ユーザーの声を聞く」という。若者にグループインタビューをやったり主婦に日記を書かせたりする。それは確かに有益なことだろう。そこから拾えるものもたくさんあるだろう。だがそれらをもとに企画し、計画をたてるのはもちろん日記を書いた人間ではない。実際に商品について、サービスについて考える人間、決定する人間が感覚を共有していないマーケティングが成果を生むわけがあるだろうか。

自動車メーカーの社員にとって自社のクルマに乗ることは当然のことかもしれない。すこしでもそうやって営業活動に貢献することが社員の倫理なのかもしれない。だが、焼け跡から裸一貫でやり直した時代ならいざ知らず、現代はいかにして消費者のニーズを知り、それを商品づくりと販売方法に還元するかという時代である。

自社の販売の第一線を知り、他社の販売の第一線を知り、ユーザーの心理をみずから体験するという貴重なマーケティングの機会をみすみす捨て去っていることに彼らは気づかないのだろうか。たぶん「メーカーの人間は自社商品を買うべきもの」という暗黙の組織の理論に黙従しているだけなのだろう。

それが組織というものだ。

組織の論理

実は、そこにはもっと根の深い問題が潜んでいる。

思うに「会社」というところと「生活」との間には距離がありすぎないか。「生活」と「政治」との間に距離がありすぎるように。

何故電力不足の首都圏でビジネスマン（あえてビジネスマンと言おう）は、スーツを着つづけ、さらにそれを強要しつづけるのか。何故オフィスの女性たちが寒がっている中で、スーツを着た男性たちは涼しい顔でいられるのか。何故社内でのあいさつは目下が目上にするものなのか（そもそも契約によって雇用された1対1の対等な社会人同士ではないのか）。何故部長は部長であるだけで、社内はもちろん宴会の席でも「エライ」（＝わがままを通す）のか。子供の目で見れば不思議なことはいくらでもある（「ねえ、あのおじさんどうしていばってるの？」）

その距離が雪印事件を生み、東海村事件を生んだとは考えられないだろうか。いずれも組織の論理（＝風土）が生んだ犯罪だった。誰もそれが社会的に見てどうかといったことは考えなかった。当事者たちは組織内の秩序に従って動いただけなのであり、そこにこそ問題が潜んでいる。過労死問題から古くは外務省のノーパンしゃぶしゃぶ事件にいたるまで、すべてがこの系譜の上にあるように思える（悪いことに日本には「清濁合わせ飲む」という言葉がある。それは現実的な行動指針として有効なのだが、ある種の組織内論理と結びついて曲解されるときわめて悪い結果を生む）。

どんな組織も、外部から切り離されてそれ独自の論理で動きはじめると、そこから腐敗がはじまる（ここで腐敗と言っているのは必ずしも汚職とか不祥事のことのみを指しているわけではない）。それはおそらく組織内の秩序がかたちづくられはじめるのとほとんど同時に起こる。秩序とは一定の閉鎖系においてはじめて成立するものであるからだ。

秩序が腐敗をつくりだす。誰も腐敗とは気づかないうちに。たぶんそれは如何ともしがたいことなのだ。秩序には一定の価値観が必要である以上。価値観が「秩序」というかたちで固定化された瞬間、組織は外の世界から遊離しはじめる。

それはよく「大企業病」という名で呼ばれたりする。組織が大きくなればなるほどその体躯を維持するために秩序が必要となる。秩序は組織を維持し、その成員をまとめておくのに必要である反面、組織を硬直化させ、速度や柔軟性を失わせる。それだけではない。その根元のところである種の感受性のようなものが腐りはじめるのだ。

だから社員が50人を越えたら、会社を分割すべきだという人もいる（バージングループ総帥のリチャード・ブランソン氏）し、バーチャルカンパニーという発想もある。だがほとんどの（日本の）会社はその極端な考え方になじめない。

そしてマーケティングのほとんどがそこで行われている。その風の通らない場所で。